历年下午试题.docx
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历年下午试题
历年下午试题
2005年5月:
试题一
阅读下列人力资源管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理,因人手比较紧张,M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理,小张同时兼任模块的编程工作,这种安排导致了软件子项目失控。
【问题1】(4分)
请用150字以内的文字,分析导致软件子项目失控的可能原因。
【问题2】(9分)
请用200字以内的文字,说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理,并避免软件子项目失控?
【问题3】(12分)
请用400字以内的文字,概述典型的系统集成项目团队的角色构成?
叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动,结合实例说明。
试题二
阅读以下关于变更的叙述,回答问题1至问题3
【说明】
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况:
一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题,并且表示希望能够进行修改。
于是,该开发人员就直接对系统软件进行了修改,解决了该项功能问题。
针对这样一种情况,请分析如下问题:
【问题1】(5分)
请用150字以内的文字,说明上述情况中存在着哪些问题?
【问题2】(10分)
请用300字以内的文字,说明上述情况可能会导致什么样的后果?
【问题3】(10分)
请用300字以内的文字,说明配置管理中完整的变更处置流程。
试题三
阅读以下叙述,从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度,回答问题1至问题3。
【说明】
假设某项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的"未完成任务清单"后,终于可以提交客户方代表老刘验收了。
在验收过程中,老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。
但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断。
时间已经超过了系统试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并实际上已经解决了的问题。
时间一天一天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能结项,才能得到最后一批款项。
【问题1】(9分)
请用200字左右的文字,分析发生这件事情可能的原因?
【问题2】(7分)
请用200字以内的文字,说明现在张斌应该怎么办?
【问题3】(9分)
请用200字以内的文字,说明应当吸取的经验和教训?
2005年11月:
试题一(25分)
阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内。
[说明]
某系统集成公司现有员工50多人,业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。
经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。
合同规定,6月28日之前系统必须投入试运行。
在合同签订后,销售部将此合同移交给了软件开发部,进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作,此外项目还有2名有1年工作经验的程序员,1名测试人员,2名负责组网和布线的系统工程师。
项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目之后,小丁组织大家制定了项目的WBS,并依照以外的经历制订了本项目的进度计划,简单描述如下:
1、应用子系统
1)1月5日~2月5日需求分析
2)2月6日~3月26日系统设计和软件设计
3)3月27日~5月10日编码
4)5月11日~5月30日系统内部测试
2、综合布线
2月20日~4月20日完成调研和布线
3、网络子系统
4月21日~5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1)6月1日~6月20日试运行
2)6月28日系统验收
春节后,在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
[问题1](4分)
请用150字以内的文字,分析问题发生的可能原因。
[问题2](9分)
请用200字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
[问题3](12分)
请用400字以内的文字,概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。
试题二
阅读以下关于成本管理的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目。
[说明]
一个预算100万的项目,为期12周,现在工作进行到第八周。
已知成本预算是64万,实际成本支出是68万,挣值为54万。
[问题1](8分)
请计算成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。
[问题2](5分)
根据给定数据,近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。
[问题3](12分)
对以下四幅图表,分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况,针对每幅图表所反映的问题,可采取哪些调整措施?
试题三
阅读下述关于项目沟通管理的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
老张是某个系统集成公司的项目经理。
他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好,沟通不足。
老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况,因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言,但对例会具体应如何进行,老张却不知如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明,时间太长,效率太低,缺乏效果等等,而且由于在例会上意见相左,很多组员开始相互争吵,甚至影响到了人际关系的融洽。
为此,老张非常苦恼。
[问题1](5分)
针对上述情况,请分析问题产生的可能原因。
[问题2](15分)
针对上述情况,你认为应该怎样提高项目例会的效率。
[问题3](5分)
针对上述情况,你认为除了项目例会之外,老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通?
2006年11月:
试题一
阅读下列说明,从项目整体管理和配置管理的角度,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。
在进行了需求分析和设计后,项目人员分头进行开发工作,其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。
各部分人员在进行自测的时候均报告正常,因此老高决定直接在客户现场进行集成。
各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成,但是发现问题很多,针对系统各部分所表现出来的问题,开发人员又分别进行了修改,但是问题并未有明显减少,而且项目工作和产品版本越来越混乱。
【问题1】
请用200字以内的文字,分析出现这种情况的原因。
【问题2】
请用300字以内的文字,说明配置管理的主要工作并作简要解释。
【问题3】
请用300字以内的文字,说明针对目前情况可采取哪些补救措施。
试题一分析
第一步:
仔细阅读题目要求,分析题目要点。
在回答问题之前,应仔细阅读题目要求。
题目主体的考查方向为项目整体管理和配置管理,并给出了一个虚拟场景。
题目所提的三个问题是递进的,问题1是分析题目场景中出现问题的可能原因;问题2是如何进行配置管理;问题3是针对现有情况如何进行解决和补救。
结合题目的主体方向,回顾虚拟场景,其中表现出来的主要问题有下面两个。
(1)在系统集成之后,"发现问题很多"。
(2)进行修改之后,"问题并未有明显减少,而且项目工作和产品版本越来越混乱"。
针对这两个问题,在题目中寻找与之对应的原因,值得注意的描述有如下几点。
(1)"变更要求也由各部分人员分别解决"。
(2)"直接在客户现场进行集成"。
(3)"分别提交了各自工作的最终版本进行集成"。
(4)"开发人员又分别进行了修改"。
第二步:
分析题目问题,构思答案的要点。
【问题1】
结合题目的主体方向对题目进行分析,可以得出,在题目场景中存在以下方面的问题。
(1)缺乏项目整体管理(尤其是整体问题分析)。
(2)缺乏整体变更控制规程。
(3)缺乏项目干系人之间的沟通。
(4)缺乏配置管理。
(5)缺乏整体版本管理。
(6)缺乏单元接口测试和集成测试。
【问题2】
此问主要考查对于配置管理过程的记忆和理解,考生应按照配置管理过程的框架,对配置管理过程及其所涉及的主要活动进行总结。
(1)制定配置管理计划。
确定方针,分配资源,明确职责,计划培训,确定干系人,制定配置识别准则,制定基线计划,制定配置库备份计划,制定变更控制规程,制定审批计划。
(2)配置项识别。
识别配置项,分配唯一标识,确定配置项特征,记录配置项进入时间,确定配置项拥有者职责,进行配置项登记管理。
(3)建立配置管理系统。
建立分级配置管理机制,存储和检索配置项,共享和转换配置项,进行归档、记录、保护和权限设置。
(4)基线化。
获得授权,建立或发布基线,形成文件,使基线可用。
(5)建立配置库。
建立动态库、受控库和静态库。
(6)变更控制。
包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
(7)配置状态统计。
统计配置项的各种状态。
(8)配置审计。
包括功能配置审计和物理配置审计。
【问题3】
此问主要考查考生对于项目整体管理和配置管理的具体运用。
针对题目场景,考生应从怎样保护已有工作成果、理清问题原由、推动项目继续良好进展的角度来回答此问,例如:
针对目前系统建立或调整基线;
梳理变更脉络,确定统一的最终需求和设计;
梳理配置项及其历史版本;
对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况;
根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施;
加强单元接口测试与系统的集成测试或联调;
加强整体版本管理。
试题二
阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
小李是国内某知名IT企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求,小李试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确,要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难,感到很沮丧。
如果不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】
针对上述情况,结合你的经验,请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】
如果你是小李,你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?
请用350字左右的文字说明。
【问题3】
请用150字左右的文字,说明合同的作用、详细范围说明书的作用,以及两者之间的关系。
试题二分析:
第一步:
总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
第二步:
解答的要点。
【问题1】
(1)合同没订好,没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款。
(2)甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理。
(3)缺乏变更的接受/拒绝准则。
(4)由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位,缺乏足够的信息来源,范围定义不全面、不准确。
(5)甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
(6)缺乏项目全生命周期的范围控制。
(7)缺乏客户/用户参与。
【问题2】
在项目全生命周期的范围管理过程中,小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
1.合同谈判阶段
(1)取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。
(2)在合同中明确双方的权利和义务,尤其是关于变更问题。
(3)采取措施,确保合同签约双方对合同的理解是一致的。
2.计划阶段
(1)编制项目范围说明书。
(2)创建项目的工作分解结构(WBS)。
(3)制定项目的范围管理计划。
3.执行阶段
(1)在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。
(2)建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。
(3)建立整体变更控制的规程并执行。
(4)加强对项目阶段性成果的评审和确认。
4.项目全生命期范围变更管理
(1)在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。
(2)规定对用户的范围变更请求,应正式提出变更申请,并经双方项目经理审核后,视不同情况,做出相应的处理。
【问题3】
《合同法》规定:
"合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议"。
合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议,卖方有义务提供合同指定的产品和服务,而买方则有义务支付合同规定的价款。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。
项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,描述了项目的主要目标,使团队能进行更详细的规划,指导团队在项目实施期间的工作,并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。
合同是制定项目范围说明书的依据。
试题三
阅读下述关于项目时间管理的说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
小张是负责某项目的项目经理。
经过工作分解后,此项目的范围已经明确,但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控,保证项目按期、保质地完成,小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。
经过分析,小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表,如下所示:
工作代号
紧前工作
历时(天)
工作代号
紧前工作
历时(天)
A
5
E
C
5
B
A
2
F
D
10
C
A
8
G
D、E
15
D
B、C
10
H
F、G
10
请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图),表明各活动之间的逻辑关系,并指出关键路径和项目工期。
结点用以下样图标识。
ES
DU
EF
ID
LS
LF
图例:
ES:
最早开始时间EF:
最早结束时间
LS:
最迟开始时间LF:
最迟完成时间
DU:
工作历时ID:
工作代号
【问题2】
请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。
【问题3】
为了加快进度,在进行工作G时加班赶工,因此将该项工作的时间压缩了7天(历时8天)。
请指出此时的关键路径,并计算工期。
试题三分析
第一步:
总结出问题的要点。
本题主要考查项目活动网络图的构成以及关键路径、浮动时间的计算。
第二步:
按要求方式、采用相应方法进行计算。
【问题1】
(1)按题中给定活动的依赖关系和历时,可得到如下项目活动网络图。
(2)列出图中所有路径,并计算其时间跨度。
图中路径
时间跨度
图中路径
时间跨度
ADBDFH
5+2+10+10+10=37
ACDGH
5+8+10+15+10=48
ABDGH
5+2+10+15+10=42
ACEGH
5+8+5+15+10=43
ACDFH
5+8+10+10+10=43
表中时间跨度最长的路径ACDGH即为关键路径,其时间跨度即为项目最短工期,为48天。
【问题2】
活动浮动时间的计算公式为:
活动浮动时间=活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间
=活动的最迟开始时间-活动的最迟开始时间
将活动B、C、E的相关开始和结束时间参数代入公式,可以得到结果如下:
活动B的自由浮动时间为6天;
活动C的自由浮动时间为0天;
活动E的自由浮动时间为5天。
【问题3】
活动G的历时变为8天,则重新计算各路径的时间跨度如下表。
图中路径
时间跨度
图中路径
时间跨度
ADBDFH
5+2+10+10+10=37
ACDGH
5+8+10+8+10=41
ABDGH
5+2+10+8+10=35
ACEGH
5+8+5+8+10=36
ACDFH
5+8+10+10+10=43
由表中可以看出,项目的关键路径变为ACDFH,项目工期为5+8+10+10+10=43天。
2007年11月:
试题一
阅读下面叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。
李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理,鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。
由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难,此次鲍某主动为该项目做售前支持。
该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。
钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。
该项目要求在2006年12月29日完成,否则将严重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日,钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前提交项目建议书。
钢铁公司A对项目的进度非常关注,这是他们选择集成商的重要指标之一。
根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源,鲍某组织制订了一个初步的项目计划,通过对该计划中项目进度的分析预测,鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。
拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。
但是销售经理李某则急于赢得合同,希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证,首先赢得合同再说。
鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧,李某认为鲍某不帮助销售拿合同,鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。
本着支持销售的原则,鲍某采取了多种措施,组织制订了一个切实可行的进度计划,虽然其报价比竞争对手略高,但评标委员会认为该方案有保证,是可行的,于是系统集成商B中标。
系统集成商B中标后,由其实施部负责项目的实施。
【问题1】
在制订进度计划时,鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求?
【问题2】
实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么?
如何改进其项目的组织方式?
如何改进其项目管理的流程?
如何降低管理外地项目的成本?
【问题3】
在项目实施过程中,负责售前工作的李某应继续承担哪些工作?
试题一分析:
第一步:
总结出问题的要点
本题主要考查考生的时间管理、项目组织的架构、售前和售后沟通等方面的理论、方法与经验,是一道综合题。
第二步:
解答的要点
【问题1】
(1)沟通,强调该项目对系统集成商B的意义,提高该项目优先级。
例如使用开会这种方式,争得相关部门的建议、支持与承诺。
(2)从现有的资源和实际情况出发,优化网络图,例如重排活动之间顺序,压缩关键路径长度。
(3)增加资源,或者使用经验丰富的员工。
(4)子任务并行、内部流程优化。
(5)尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务。
(6)优化外包、采购等环节并全程监控。
【问题2】
(1)目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。
(2)系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。
(3)最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段,如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。
也可选择做好各流程间交接工作,如实施与售后服务之间的技术交底。
(4)委托、分包给当地有相应资质的集成商,或在当地招人。
如果材料或服务在当地获得可降低成本,则尽量在当地采购。
尽量压缩人员差旅成本。
使用虚拟远程的沟通手段。
【问题3】
(1)与客户高层继续沟通,了解客户对项目实施情况的反映,维护客户关系,发掘新的项目机会。
(2)参加周例会,或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。
(3)参与可能发生变更的前期评审工作。
(4)负责或者协助收款(有时商务部负责收款,售前协助)。
试题二:
阅读以下关于沟通管理的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设,是某弱电总承包商的分包商。
田某是系统集成商B的高级项目经理,对三个校园网的建设负总责。
关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理,各负责其中的一个校园网建设项目。
项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目,计划从2002年5月8日启动,至2004年8月1日完工。
期间因项目建设方的资金问题,整个大学城的建设延后5个月,其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日,期间田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。
鲍某第一次拜访客户时,客户对项目状况非常不满。
和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。
客户的意见如下:
你们负责的校园网项目进度一再滞后,你们不停地保证,又不停地延误。
你们在实施自己的项目过程中,不能与其他承包商配合,影响了他们的进度。
你们在项目现场,不遵守现场的管理规定,造成了现场的混乱。
你们的技术人员水平太差,对我方的询问,总不能提供及时的答复。
……
听到客户的意见,鲍某很生气,而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱,他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱,但责任不在他们。
至于客户的其他指控,关某、夏某和宋某则显得无辜,他们管理的项目不至于那么糟糕,他们项目的进展和成绩客户一概不知,而问题却被扩大甚至扭曲。
【问题1】
请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些?
【问题2】
针对监理的作用,承建方如何与监理协同?
【问题3】
简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划?
试题二分析
第一步:
总结出问题的要点
本题主要考查项目团队内外沟通管理的方法与经验。
第二步:
解答的要点
【问题1】
(1)自己内部管理有问题、至少监管缺位或不得力。
(2)系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。
(3)没建立现场管理制度,或者现场管理制度不严密不明确,或现场管理制度执行不力。
(4)总承包商与分包商责任不是十分清楚。
(5)客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。
总承包商报告渲染了问题,推卸了责任。
(6)客户自己本身的原因如资金、管理水平。
(7)可能本项目的监理工作没有到位。
【问题2】
(1)承建方要认识到位,承建方和监理方不是对立关系,他们有共同的目标:
把项目搞好。
(2)双方都采用项目管理的方法,承建方协助和配合监理方对项目的"四控三管一协调"。
(3)中间成果的评审。
(4)周期性的沟通。
(5)突发事件的协调。
【问题3】
(1)做好干系人分析,调研各集成商的沟通需求。
(2)发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用。
(3)对共用资源的可用性进行分析,引入资源日历。
(4)解决冲突,包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
(5)建立健全的项目管理制度并监管其执行。
(6)采用项目管理信息系统。
试题三
阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某电子政务项目涉及到保密信息。
项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得,因为如果把项目的部分任务交给分包商,一方面要征得甲方的同意,一方面要求分包商具有相应的保密资质,而保密资质的审核需要很长时间,等待审核结果也需要一段时间,这将严重危及到项目的交付日期。
当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时,项目承建单位
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