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项目管理复习资料
PMI项目管理知识体系;范围管理\时间管理\成本管理\质量管理\人力资源管理\沟通管理\风险管理\采购管理\综合管理
项目是指在既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务
项目基本特征:
过程的一次性\运作的独特性\目标的确定性\组织的临时性和开放性\成果的不可挽回性
项目的基本要素:
项目的范围\项目的组织\项目的时间\项目的成本\项目的质量\项目的环境
项目与运营的区别Project独一无二\时限资源、\目标等不均衡\组织柔性\效果型\风险型Operation重复\时限\均衡\组织稳定\效率型\经验型
项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标,对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。
资源:
一切具有现实和潜在价值的东西
项目管理的意义:
避免大型复杂工程的失误\有助于系统的控制与协调,使效益最大化\促使专业人才的迅速成长
为什么项目管理如此流行(PM的特点)是面向成果的(关注目标的完成)\是基于团队协调作战的\是通过有效地借助外部资源降低成本的\是柔性的(面对变化,适应变化)\具有探索性(挑战性、不确定性)\注重知识与经验的积累\以人为本
采用项目管理技术的优点)有更好的工作能见度和更注重效果2)对不同的工作任务可以改进协调和控制3)项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向4)广泛的项目职责能加速管理人员的成长5)能缩短产品开发时间6)能减少总计划费用,提高利润率7)项目的安全控制较好
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体的项目而组建的协同工作队伍。
项目团队组建程序\任命项目经理\组建项目办公室(PMO)\招聘项目成员\建立项目组织机构\分析项目利益相关者
项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织,它具有很高的目的性。
\项目团队是一种一次性的临时组织。
\项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。
\项目团队强调的是团队精神和团队合作。
\项目团队的成员在一些情况下,需要同时接受双重领导\不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成\项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。
\项目团队建设是项目获得成功的组织保障。
团队精神的内涵\高度的相互信任\相互依赖性\统一的共同目标\全面的互助合作\平等的关系与积极的参与\自我激励和自我约束
影响团队绩效的因素领导不力\目标不明\职责不清\缺乏沟通\激励不足\规章不全\约束无力\
项目经理的最主要角色与职责1项目经理是项目的领导者/决策者2项目经理是项目的计划者/分析师3项目经理是项目的组织者/合作者4项目经理是项目的控制者/评价者5项目经理是项目利益的协调人/促进者
项目经理技能要求1概念性技能a分析问题的能力b正确决策的能力c解决问题的能力d灵活应变的能力2人际关系能力a沟通能力:
各种技术文件\各种项目报表\各种备忘文件b激励能力;项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力/项目经理要能够正确选择激励手段/项目经理要能够制定出合理的奖惩制度/项目经理还必须能够适时地采用奖惩和其他一些激励措施c影响他人行为的能力:
运用职权去影响他人行为的技能\运用个人权力去影响他人行为的能力d人际交往能力e处理矛盾和冲突的能力项:
协商的能力\调停的能力\妥协的能力\搁置的能力\激化的能力3专业技能:
与项目相关的专业领域的知识和技能
项目经理的素质与职业道德要求要有勇于承担责任的精神\要有积极创新的精神\要有实事求是的作风\任劳任怨积极肯干的作风\要有自信心
启动阶段对项目管理者的技能要求1、能够识别需求,发现问题,提出项目构思2、能对影响需求的因素进行必要的定性分析3、能组织中小项目的可行性研究4、能够对可行性研究报告作出评价
识别需求包括:
了解项目来源\识别需求\准备需求建议书\发出需求建议书
3、需求建议书(RFP)主要内容包括:
项目工作表述;客户要求(规格和特征);交付物;客户供应条款;合同类型;客户付款方式;项目的进度计划;有关承约商投标的事项;投标方案的评审标准等。
项目建议书一般内容:
1.项目提出的必要性和依据;2.项目产品或服务的市场预测;3.产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想;4.资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析;5.投资估算和资金筹措设想;6.项目的进度安排;7.经济效果和社会效益的初步估计.补充说明的内容:
1、项目的假设2、项目的内外影响(有益、无害、有害)3、项目风险4、人力资源需求5、制约和限制条件项目可行性研究报告大纲1.总论2.市场需求预测和拟建规模3.原材料、能源及公用设施情况4.工艺技术和设备的选择5.厂址选择6.环境保护7.企业组织、劳动定员和人员培训8.项目实施进度的建议9.投资费用、产品成本估算与资金筹措10.项目财务评价11.项目经济评价12.结论与建议
项目财务评价是根据国家现行财税制度和价格体系,分析测算项目直接发生的财务效益和费用,编制财务报表,计算评价指标,考察项目的获利能力、清偿能力及外汇效果等财务状况,从企业财务角度分析、判断工程项目是否可行,为投资决策提供可靠的依据。
项目国民经济评价国民经济评价是项目经济评价的核心部分,它是从国家或地区经济整体角度考察项目的效益和费用,用社会折现率、修正的效益和费用或影子价格、影子工资、和影子汇率,计算分析项目给系统整体内经济带来的净收益,评价项目经济上的合理性,它是考虑项目或方案取舍的主要依据。
财务评价与国民经济评价的关系联系:
共同构成经济评价;分析基础相同;运用方法相同;国民经济评价可在财务评价的基础上做,也可单独做.区别:
分析角度不同;评价范围不同;效益与费用的内涵不同;评价所用的价格不同;用于评价的主要参数不同。
项目范围(ProjectScope):
完成该项目、实现项目的目标所“必需”进行的全部且最少的工作。
项目范围管理:
对一个项目从立项到完结的全生命周期中所涉及的项目工作范围所进行的管理和控制的过程与活动。
项目范围管理的重要意义1.为项目实施提供任务范围的框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据主要内容立项:
证实项目开始\范围计划编制:
制定一个范围说明,作为将来项目决策的基础\范围定义:
将项目可交付成果分为几个小的,更易管理的部分\范围核实:
项目范围的正式接纳\范围变更控制:
控制项目范围的变化
项目范围说明书项目名称及描述:
简单描述项目所要解决的问题.\项目目的:
解释执行该项目的原因\项目目标:
对项目时间期限、费用预算及质量要求等进行指标量化\项目主要可交付成果:
说明在项目执行过程中,完成交给客户的产品或服务的结果\制约因素:
指出项目受到的特别限制和制约,以及解决或可替代办法\假设前提:
指出制定项目计划时,对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素做出的假设
分解原则对项目的各项活动按实施过程、产品开发周期、组织结构/部门或活动性质等分类;在分解任务的过程中不必考虑工作进行的顺序;不同的项目分解的层次不同,不必强求结构对称;把工作分解到能以可靠的工作量估计为止;在确定最低一级的具体工作时,应能分给某个或某几个人具体负责。
工作包(WorkPackage)是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合。
它位于工作分解结构的最底层,也是工作分解结构最低层次的可交付成果。
在检验分解结果的正确性时,需要回答下列问题:
为完成整个项目工作,分解给出的各层次子项目或工作是必要的和充分的吗?
如果不是,这些项目构成要素就必须被修改,或者增加,或者删除,或者重新定义。
\分解得到的每期工作的界定都清楚而且完事吗?
如果不是,则必须修改或重新识别和界定这些工作。
\分解的每期工作是否都能够列入项目工期计划和预算计划?
是否每期工作都已有具体的责任单位(包括具体的部门、小组或个人)?
如果不是,那么为了更好的管理和控制整个项目,就必须修订项目的工作分解结构
决定一个项目工作分解详细程度和层次多少的因素包括:
为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力。
\在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平。
项目时间管理——确保项目按时完成的过程
流程/活动定义:
确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体流程。
流程排序:
确定各流程间的依赖关系,并形成文件。
工作时间估计:
估计每一项工作所需要的时间段。
制定进度计划:
分析工作顺序,工作工期和资源需求,编制项目进度计划。
进度控制:
控制项目进度计划的变化。
项目活动排序是指,识别项目活动清单中各项活动的依赖关系,并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。
项目活动排序的内容与方法1.顺序图法(PrecedenceDiahgrammingMethod,PDM)也叫单节点网络图法(Activity-on-node,AON)。
这是一种编制项目网络图的方法,它用单个节点表示一项活动,用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
2.箭线图法(ArrowDiagrammingMethod,ADM)也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。
这一方法用箭线代表活动,而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。
\描述一项活动只能有一个箭头,箭尾代表活动的开始,箭头代表活动的结束。
\项目活动的开始事件(箭尾圆圈)叫做该项活动的“紧前事件”,项目活动的结束事件(箭头圆圈)叫做该活动的“紧随事件”。
关键路径法(CPM)原理:
项目分解为若干任务(WBS)\为每个任务确定工期(固定值)\把所有的任务按逻辑关系连接起来,从开始到完成组成许多条路径\计算所有路径的持续时间\找出最长的路径和持续时间计
划评审技术(PERT)原理:
基本原理同CPM不同点:
工期不是固定值,而由悲观工期、乐观工期和期望工期计算,简化算法为:
工期=(悲观工期+乐观工期+4*期望工期)/6
网络计划技术及其原理利用网络图表示一项计划任务的进度安排和各项活动之间的相互关系;在此基础上进行网络分析,计算网络时间,确定关键线路;利用时差,不断改进网络计划,求得工期、资源和成本的优化方案。
项目成本管理——包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程,以下是成本管理主要过程的概况:
资源规划:
确定为完成项目各项工作,需要何种资源(人,设备,材料)以及每种资源的概况。
\费用估算:
编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。
\费用预算:
将总费用估算分配到各单项工作上。
\费用控制:
控制项目预算的变更。
影响项目成本的因素1)耗用资源的数量和价格2)项目工期—资金的时间价值3)项目质量—是指项目能够满足业主或客户需求的特性与指标。
4)项目范围.范围越大成本越高;任务越复杂,成本越高
项目成本估算的方法1类比估算法在项目成本估算精确度需求不是很高的情况下使用方法。
也叫自上而下法,是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本,去估算出新项目成本的方法。
\简单容易,成本低,但精度也低2参数估计法也叫参数模型法,这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。
快速且易于使用,但精度不高3工料清单法.工料清单法也叫自下而上法,这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单,然后再对各项物料和工作的成本进行估算,最后向上流动加总得到项目总成本的方法。
详尽准确,但需时间和经费的支持4软件工具法这是一种运用现有的计算机项目成本估算软件确定项目成本的方法。
\项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作。
项目成本预算工作内容包括:
根据项目成本估算向项目各项具体工作与活动的分配预算定额,和确定项目成本控制的基线(项目预算)等内容。
影响项目成本预算计划方法选择的因素应该采用哪一种成本预算计划方法,主要应考虑下列因素:
1)项目的规模大小2)项目的复杂程度3)项目的紧急性4)对项目细节掌握的程度5)有无相应的技术和设备
费用基准一种按时间分段的预算,可用来测量和监控项目整体费用的基准。
按时段把估算的费用叠加起来可求得费用基准,一般以S曲线形式表示。
项目风险的来源分布1范围管理目标不明确;范围不清;工作不全面;范围控制不恰当2进度管理错误估算时间;浮动时间管理失误;进度安排不合理3成本管理成本估算错误;资源短缺;成本预算不合理4质量管理设计、材料和工艺不符合标准;质量控制不当5采购管理没有实施的条件或合同条款;物料的单价变高6风险管理忽略了风险;风险评估错误;风险管理不完善7沟通管理计划沟通编制不合理;缺乏协商;冲突管理不完善8人力资源管理项目组织责任不明确;没有高层管理者支持9综合管理整体计划不合理;进度、成本、质量协调不当
项目风险应对的主要措施1、风险规避措施2、风险遏制措施3、风险转移措施4、风险化解措施5、风险消减措施6、应急措施7、风险容忍措施8、风险分担措施
应急计划(ContingencyPlanning)指当一个风险事件发生时,项目团队将要采取的预先制定好的措施。
包括风险的描述、完成计划的假设、风险出现的可能性、风险的影响及适当的反应
应急储备(ContingencyReserves)是指在项目计划中为了应付项目进度风险、项目成本风险和项目质量风险而持有的准备补给物(资金或物料),它可以用来转移项目的风险。
消极风险或威胁的应对策略回避Avoid改变项目计划,以排除风险或条件,或者保护项目目标,使其不受影响,或对受到威胁的一些目标放松要求。
\缩小范围,回避高风险活动\增加资源或延长工期。
\采用熟悉的方法。
\尽量不用不熟悉的分包商
转嫁(Transference)将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。
转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方。
它不能消除风险。
力图将后果连同应对的责任转移给第3方承担。
不是消除风险。
最适合用在金融风险上。
总会涉及为风险承担支付保险费。
方法有:
保险,履约保证书,担保书,保证书
减轻(Mitigate)减轻是设法将不利的风险事件的概率或后果降低到一种可以接受的临界值。
积极风险或机会的应对策略开拓Exploit:
通过确保机会肯定实现而消除与特定积极风险相关的不确定性。
\分享Share:
将风险责任分配给最能为项目之利益获取机会的第三方\提高Enhance:
提高积极风险的概率或其积极影响,识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素,致力于改变机会的大小。
(项目绩效报告中包含的细目主要有以下几点:
1.自上次报告以来的绩效成果2.项目实施的计划完成情况(成本、进度、质量)3.前期问题解决的情况4本期发生的问题5.计划采取的改进措施6.下一报告期要达到的目标
项目或项目阶段的工作终结报告包括以下几个方面:
1.项目业主/客户对项目或项目阶段的最初需要2.项目或项目阶段最初确定的目标3.项目或项目阶段的简要描述4.项目或项目阶段结果和预期的对比5.项目或项目阶段目标的实现程度6.善后事宜的说明7.提供给业主/客户的所有交付物8.项目成果的最后测试数据9.项目或项目阶段经验与教训
项目团队建设的目标1)团队成员对项目目标的清晰理解2)团队成员清楚自己的角色和职责3)团队成员都要为实现项目目标而努力4)团队成员之间高度的合作与互助5)团队成员之间高度的相互信任
冲突的原因工作内容方面的冲突\资源分配方面的冲突\进度计划方面的冲突\项目组织方面的冲突\个体差异造成的冲突
冲突处理模式回避或撤退——从实际或潜在的分歧上退却\竞争或强制——一方赢、一方输(theworst)\调停或消除(圆滑)——强调具有共识的地方,忽视分歧的地方\妥协与合作——折中(thesecondbest)\正视和解决问题——直接面对(thebest)
项目采购管理——项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。
过程采购计划编制:
决定何时采购何物。
\招标计划编制:
编制产品需求和鉴定潜在的来源。
\招标:
依据情况获得报价,投标,或建议书。
\选择来源(采购计划的实施):
选择潜在的卖方。
固定价格合同Formfixedpricecontract经项目组织和供应商协商,在合同中订立双方同意的固定价格作为今后结算的依据,而不考虑实际发生的成本是多少。
风险承担——供应商适用:
技术不太复杂、工期不太长、风险不太大的项目
成本补偿合同以供应商提供资源的实际成本加上一定的利润或费用为结算价格的合同。
包括三类:
1、成本加成合同:
以实际成本为基础,加上按照合同规定的成本利润率计算的利润,作为今后的结算价格。
风险——项目组织2、成本加固定费用合同:
以实际成本为基础,加上按照合同规定的固定费用,作为今后的结算价格。
\避免供应商故意抬高成本,减少项目组织的风险\不能使供应商千方百计降低成本3、成本加奖励合同:
在合同中订明预算成本和固定费用的金额,并约定当实际成本超过预算成本时可以实报实销;实际成本如有结余,则按合同规定的比例由项目组织和供应商共同分享。
可以激励供应商想方设法降低成本
。
单价合同以供应商每单位产品付出的劳动与劳动单位价格的乘积作为最终的结算价格。
\适用于那些比较正规、但工作量难以预计的项目。
项目综合管理项目的综合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
项目计划包括的主要内容:
项目工作描述\工作分解结构\任务描述\责任矩阵\时间及费用估算\网络图/进度\资源负荷图\风险分析及规避计划\沟通/管理计划项目会议管理的方法与技巧1.会前的管理1)分析确定会议是否真正必要2)确定会议的目的3)确定谁需要参加会议4)事先分发会议议程5)准备和分发材料6)安排会议场所包括多媒体辅助设备和后勤安排2.会议期间的管理1)按时开始会议2)指定会议记录3)先说明会议目的和议程4)掌握和控制会议5)结束时要总结会议成果6)不要超过会议召开的时间3.会后的管理:
一般在会后要尽快整理会议记录,并在一定时间之内公告项目会议成果,下发项目会议纪要文件。
项目会议的重要性项目会议是实现项目沟通的一种非常必要和有效的手段。
\项目最大的威胁的是沟通失败,从项目成员个人来说,研究表明项目管理专业人员要想在职位上获得成功就必须能够进行有效的沟通,而且有效的口头沟通是职位提升的关键;\从团队来说,信息的上传下达、情感的交流、问题或冲突的解决等都可以利用项目会议。
良好有效的会议管理不仅可以适时适度的传递相关信息,而且可以有效的沟通情感、集思广益解决问题做出决策。
\项目变化与项目变动(变更)\项目变化是指对原来确定的项目计划基准的偏差\项目变更是指当项目发生变化时,为达到既定的项目目标,对各种发生的变化采取应变措施的行动。
\所有的项目变动都必须有正式文件证明和记录
项目变化的规律1、项目的生命周期越长,越容易发生变化;2、缺乏强有力的组织保障的项目容易发生变化;3、若缺乏固定的、高素质的项目经理,环境变化时,往往难以驾驭和控制项目;4、外部因素(天气、队员的消极怠工、政府干预、法律纠纷、材料供应迟缓等)像拙劣的项目计划一样经常促使项目发生变化。
变更控制的原则1、明确界定项目变更的目标;2、把项目变化融入项目计划中(新的规划过程),尽量保持原有绩效度量基准的完整性;3、选择冲击最小的方案;4、做好详尽的项目变更纪录;5、及时发布变更信息。
项目监控就是监视和测量项目实际进展,若发现实施过程偏离计划,就要找出原因,采取行动,使项目回到计划的轨道上来。
项目控制的准则1、项目计划始终是项目执行的基本依据(核心和基准);2、实施全过程中应随时监测和调整项目计划;3、把项目实际进展和项目计划结合起来进行管理;4、充分及时的信息交流和沟通是项目控制的关键;5、记录项目的进展和变化;6、项目经理全身心地投入。
项目监控的内容1、同计划相比,已完成的工作情况如何?
2、实际完成的工作任务的复杂程度和比例;3、已完成的工作任务的质量;4、同计划相比,实际的成本开支如何;5、项目关系人对项目执行的态度如何(沟通);6、项目队员之间的配合协作如何?
监控的作用通过对项目的监控,可以使团队队员及时交流项目的变化及目前的状况,把握和调整努力的方向和程度;还可以使项目管理层掌握项目最新动态,为项目计划的调整决策提供信息支持;并通过记录项目的调整与变化,为项目总结提供分析资料。
计算的指标SV=BCWP-BCWS(进度偏差)CV=BCWP-ACWP(费用偏差)SPI=BCWP/BCWS(进度执行指数)CPI=BCWP/ACWP(成本执行指数)BAC:
竣工时的预算成本EAC:
竣工时的预测成本EAC的三种计算方法方法一:
EAC=目前已发生的实际费用+项目剩余部分工作原来的预算费用÷成本执行指数CPI=竣工时的预算成本÷CPI=ACWP+(BAC-BCWP)÷CPI=BAC÷CPI(假定现在的偏差代表将来的偏差)方法二:
EAC=目前已发生的实际费用+项目剩余部分工作原来的预算费用=ACWP+(BAC-BCWP)(假定现在的偏差并不正常,以后不会再发生)方法三EAC=目前已发生的实际费用+项目剩余部分工作的重新估算=ACWP+ETC(EstimatetoCompletion)(过去估算的假定不再有效或不再正确)
质量控制的方法1、因果图2、控制图3、流程图4、帕累托图
项目合同管理的主要工作对供应商工作的管理(监督指导)\采购质量管理(检查验收)\采购合同变更管理\解决合同纠纷(协商调解或仲裁诉讼解决)\项目组织内部对合同变更的协调\支付管理(按合同规定的方法进行支付和管理)——现金或转账
整体变更控制包括下列变更管理活动:
确定是否要变更或者变更是否已经发生\对妨碍整体变更控制的因素施加影响,保证只实施经过批准的变更\审查和批准请求的变更\控制申请变更的流程,在发生变更时管理批准的变更\仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中,维护基准的完整,并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件\审查与批准所有的纠正与预防措施建议\根据批准的变更控制与更新范围、费用、预算进度和质量要求,协调整个项目的变更。
\将请求的变更的全部影响记录在案\确认缺陷补救\根据质量报告并按照标准控制项目质量\项目终止的必要性\没有项目的正式终止,项目就不能正式投入使用,不能获得预期的效用或收益;不作必要的收尾工作,各关系人就不能终止他们为完成本项目所承担的义务和责任,不能及时获得相应受益。
\当项目目标已经实现或目标无望实现、项目环境发生重大变化项目已无法继续开展、或项目被无限期的延长时,项目都应适时终止
项目终止的方式1、绝对式终止(恐龙式终止)2、内含式终止3、整合式终止(最普遍)4、自然式终止(自生自灭不了了之)
项目终止的程序检查项目工作范围\项目队员的安置\设备维护及资源盘存\财务决算\项目结束报告和结束会议
项目结束报告主要内容1、回顾项目历史,包括项目计划的修改和变更;2、主要成就的总结;3、对比项目计划目标和已实现的目标,分析成败的原因;4、项目总决算,说明成本偏差的原因;5、评估项目管理的得失;6、团队表现;7、需要继续调查研究的问题;8、对未来项目管理的建议;9、对杰出成员的表彰(感谢项目小组及其他项目利益相关着的努力和支持;感谢客户和发起人的支持和承担的义务)。
项目失败的原因①计划太过简单或复杂,脱离实际难以操作②主要冲突无法解决,浪费过多时间资源③项目经理或班子的领导管理水平与学习借鉴能力欠佳④项目团队对项目目标的理解有分歧⑤项目监控不充分,无法预见要发生的问题⑥团队队员不足或效率低下⑦与主管单位间缺乏有效沟通⑧优柔寡断的决策⑨资源供应缓慢导致进度拖延⑩其它
项目成功的原因①计划真实可行符合客户RFP②冲突得到有效控制解决③资源配备齐全④项目目标清楚简洁成员均充分理解⑤全程有效的跟踪和控制⑥团队队员足够⑦项目经理与团队成员之间沟通交流
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