管理学原理二.docx
- 文档编号:9143197
- 上传时间:2023-05-17
- 格式:DOCX
- 页数:42
- 大小:55.44KB
管理学原理二.docx
《管理学原理二.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理学原理二.docx(42页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
管理学原理二
简答题目录
1.1.为什么说管理既是一门科学,又是一
种艺术?
1.2.简述掌握管理的两重性的重要意义。
1.3.简述管理学的研究内容与范围。
1.4.简述系统的观点。
2.1.科学管理理论的要点有哪些?
2.2.简述理想行政组织体系的特点。
2.3.简述管理过程学派的基本观点。
2.4.简述学习型组织的特点。
2.5.简述卓越绩效标准的核心价值观。
2.6.按照卓越绩效模式的要求,组织领导
履行的职责有哪些?
2.7.什么是战略管理?
简要说明其特点。
2.8.霍桑试验的结论包括哪几个要点?
3.1.举例说明组织环境的类型。
3.2.简述企业社会责任的主要内容。
4.1.简述计划工作的原理。
4.2.简述灵活运用原理的限制条件。
4.3.简述计划工作的基本特征。
4.4.简要说明管理中计划工作的意义。
5.1.简述组织目标的三个基本层次。
5.2.简述组织目标的激励作用。
5.3.简述目标的作用。
5.4.简述目标管理的过程。
5.5.简述竞争对手分析的四个方面。
5.6.简述企业核心能力的表现。
5.7.目标管理的局限性体现在哪几个方面?
6.1.简述预测的作用。
6.2.简述预测的步骤。
6.3.简述正确决策的特征。
6.4.简述决策有效性的标准。
7.1.简述组织工作的原理。
7.2.简要分析影响组织结构选择的主要因
素。
7.3.试论述组织工作的内容。
8.1.简述专业化分工的优缺点。
8.2.简述部门划分的方法。
8.3.简述部门划分的原则。
8.4.简述直线型组织结构的特点及其优缺
点。
8.5.简述职能型组织结构的优缺点。
8.6.简述直线一参谋型组织结构的优缺点。
8.7.简述矩阵型组织结构的优缺点。
8.8.简要说明组织结构中扁平结构的优缺
点。
9.1.如何处理直线职权、参谋职权和职能
职权三者之间的关系?
9.2.简述授权的步骤。
9.3.简述影响集权与分权的因素。
9.4.简述实现员工活性化的途径。
9.5.简述正确利用委员会应重视的问题。
9.6.为了实现组织目标,授权是管理者所
面临的不可回避的选择。
请简要说明有效
授权应遵循的要求。
10.1.简述组织变革的原因。
10.2.简述减少组织变革阻力的方法。
10.3.简述领导者在变革中的作用。
10.4.简述六西格玛管理目标的“六步法”。
10.5.组织变革三阶段
10.6.简述组织管理者所能变革的主要领域。
10.7.简述“六西格玛管理”的实质及管理思
想。
10.8.请举例分析组织变革的重要性。
11.1.简述职务要求明确原理。
11.2.简述用人之长原理。
11.3.简述“指标图表”个人能力分析法。
11.4.人员配备包括哪些具体原理?
12.1.简述选聘管理者的条件。
12.2.简述法约尔的管理者的能力观。
12.3.简述做好管理者选聘工作应注意的问
题。
12.4.简述管理者考评的必要性。
12.5.简述管理者考评方法的演变过程。
13.1.简述领导工作的实质。
13.2.简述领导者和管理者的区别。
13.3.简述领导工作的作用。
13.4.简述菲德勒权变理论的内容和结论。
14.1.简述团队活动给组织带来的好处。
14.2.简述团队活动给个人带来的好处。
14.3.简述团队建设的技巧。
14.4.简述任务型工作的主要内容。
14.5.简述团队发起人和团队领导者的职责。
15.1.简述沟通的概念及三个含义。
15.2.完整的沟通过程包括哪些环节?
15.3.简述人与人之间沟通的特殊性。
15.4.简述正式沟通的优缺点。
15.5.列表比较五种沟通形态。
15.6.简述非正式沟通的优缺点。
15.7.简述有效沟通的要求。
15.8.简述非正式沟通的含义及类型。
16.1.简述基于“经济人”、社会人”假设所
引出的管理方式。
16.2.筒述激励理论的基本种类。
16.3.管理者在应用强化手段改造行为时应
遵循哪些原则?
16.4.如何使工作内容丰富化?
17.1.简述管理突破的步骤。
17.2.简述实行有效的前馈控制的前提条件。
17.3.为什么间接控制方法的假设有时不能
成立?
17.4.简述直接控制的优点。
17.5.简述控制工作的要求。
18.1.简述企业经营活动分析中常用的比率。
18.2.简述计划评审技术的特点。
18.3.简述计划评审技术的优点。
18.4.简述计划评审技术的局限性。
18.5.简述管理审核与经营审核的关系。
18.6.简述平衡计分卡模型的特点。
18.7.简述预算的三种基本类型。
19.1.简述管理信息系统的类型及其决策支
持水平。
19.2.简述信息处理新技术。
19.3.系统开发成功要解决的关键问题有哪
些?
简答题答案
1.1.为什么说管理既是一门科学,又是一
种艺术?
答:
科学是系统化的知识,科学的
方法应能通过对事物的观察而对事物的本
质做出判定,并通过继续不断的观察而对
这些本质的确切性进行检验。
20 世纪以来,
管理知识逐渐系统化,并形成了一套行之
有效的管理方法。
尽管与自然科学相比,
它还不够精确,但管理已成为一门科学是
毋庸置疑的。
管理是一种艺术,这是强调
管理的实践性。
艺术是指达到某种预期效
果的有效方法或者“诀窍”。
像其他所有技
艺一样,管理工作也要利用系统化知识,
根据实际情况加以运用,以获得预期效果。
也就是说,管理者在管理实践中,既要运
用管理知识,又要发挥创造性,谋划出一
种有用的解决方法来高效地实现目标。
没
有实践则无所谓艺术,而最富有成效的管
理艺术是以对它所依据的管理理论的理解
为基础的。
因此,管理既是一门科学,又
是一门艺术,是科学与艺术的有机结合体。
1.2 :
1)认真总结我国在管理理论与实践
上正反两方面的经验教训,更好地发挥社
会主义制度的优越性。
2)注意学习引进国
外对我们有益的管理理论.技术和方法。
3)
要结合实际,随机制宜地学习与运用。
1.3.根据管理活动总是在一定社会生产方式
下进行的,其研究内容可以分为三个方面:
a.生产力方面,b,生产关系方面。
C,上层
建筑 2.从历史的角度研究管理实践,管理
思想及管理理论的形成于演变过程。
3.从管
理者的基本职能或工作出发来系统研究管
理活动的原理.规律和方法。
1.4 1)整体观点 2)开放性与封闭性 3)封
闭则消亡的观点 4)模糊分界的观点 5)保
持体内动态平衡 6)信息反馈观点 7)分级
观点 8)不断分化与完善的观点 9)等效观
点
2.11)科学管理的中心问题是提高劳动生产
率 2)为了提高劳动生产率,必须为工作配
备“第一流的工人”3)要使工人掌握标准化的
操作方法,使用标准化的工具,机器和材
料,并使作业环境标准化 4)实行有差别的
计件工资制,5)工人和户主双方都必须来
一次:
心理革命”6)把计划职能同执行职
能分开,变原来的经验工作方法为科学工
作方法 7)实行职能工长制 8)在管理控制
上实行例外原则
2.21)明确的分工 2)自上而下的等级系统
3)人员的考评和教育 4)职业管理人员
5)遵守规则和纪律 6)组织中人员之间的
关系完全以理性准则为指导
2.31)管理是一个过程,即让别人同自己去
实现既定目标的过程 2)管理职能的过程有
五个,即计划工作.组织工作.人员配备.指挥
和控制 3)管理职能具有普遍性,即各级管
理人员都执行着管理职能,但侧重点则因
管理级别的不同而异 4)管理应具有灵活性,
要因地制宜灵活应用
2.41)讲求战略 2)有领导远见 3)扁平的
组织结构 4)员工活性化 5)信息在组织内
分享 6)有强的组织文化
2.51)领导作用 2)以顾客为导向 3)有组
织的和个人的学习 4)尊重员工和合作伙伴
5)灵敏性 6)关注未来 7)管理创新 8)基
于事实的管理 9)公共责任与公民义务
10)重在结果和创造 11)系统观点
2.61)创造以顾客为中心的价值观,明确使
命和存在的价值 2)制度发展战略.方针目
标.体系和方法,指导组织活动,并引导组
织长远发展 3)调动.激励员工的积极性,
全员参与.改进.学习和创新 4)以自己的道
德行为和个人魅力起到典范作用,形成领
导的权威和员工的忠诚,克服困难实现目
标。
3.11)简单和稳定的环境,例如容器制造商,
软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种
不确定性很低的环境中,2)复杂和稳定的
环境,这种环境的不确定程度随着所面临
环境要素的增加而升高,3)简单和动态
的环境,因为环境中某些要素发生动荡变
化,使得环境的不确定明显升高,如唱片
公司.玩具制造商和时装加工企业就处于这
种环境中,4)复杂和动态的环境,不确定
性最高,对组织管理者的挑战最大,如电
子行业.计算机软件公司,电子仪器制造商
就面临这种最难以对付的环境。
3.2
4.1:
一、限定因素原理。
所谓限定因素,
是指妨碍组织目标实现的因素,也就是说,
在其他因不变的情况下,仅仅改变这些因
素,就可以影响组织目标的实现程度。
限
因素原理可以表述如下:
主管人员越是能
够了解对达到目标起主要限制作的因素,
就越能够有针对性地、有效地拟定各种行
动方案。
限定因素原理时又被形象地称作
“木桶原理”。
二、许诺原理。
在计划工作
中选择合理的期限应当有某些规律可循。
许诺原理可以表为:
任何一项计划都是对
完成各项工作所做出的许诺,因而,许诺
越大,现许诺的时间就越长,实现许诺的
可能性就越小。
这一原理涉及计划期限问
题。
一般来说,经济上的考虑影响到计划
期限的选择。
每项计划的许诺不能太多,
因为许诺(务)越多,则计划时间越长。
三、灵活性原理。
指计划工作中体现的灵
活性越大,则由于未来事件引起的损失的
危险性就越小。
计划必须具有灵活性,即
当出现意外情况时,有能力改变方向而不
必太大的代价,灵活性原理可以表述为:
计划中体现的灵活性越大,由于未意外事
件引起损失的危险性就越小。
必须指出,
灵活性原理就是制定计划要留有余地,至
于执行计划,则一般不应有灵活性。
例如
执行一个生产作计划必须严格准确,否则
就会发生组装车间停工待料或在制品大量
积压的象。
四、改变航道原理。
指计划工
作为将来承诺得越多,管理者定期地检查
现状和预期前景,以及为保证所要达到的
目标而重新制订计划就越重要。
4.2
4.31)目的性 2)主导性 3)普遍性 4)经
济性
4.4 1)弥补不肯定性和变化带来的问题 2)
有利于管理人员把注意力集中于目标 3)有
利于更经济地进行管理 4)有利于控制
5.1
(1)环境层——社会加于组织的目标。
例如企业承担的社会责任;
(2)组织层—
—作为一个利益共同体和一个系统的整体
目标。
例如企业提高经济效益、增强自我
改造和发展的能力等目标;(3)个人层—
—组织成员的目标。
例如经济收入、工作
丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。
5.2
(1)目标是一种激励组织成员的力量源
泉。
从组织成员个人的角度来看,目标的
激励作用具体表现在两个方面:
个人只有
明确了目标才能调动起潜在能力,尽力而
为,创造出最佳成绩;个人只有达到了目
标后,才会产生成就感和满意感。
(2)要
使目标对组织成员产生激励作用,一方面
要符合他们的需要;另一方面要有挑战性。
目标要富于挑战性应当作为制定目标的另
一条原则。
5.3
(一)为管理工作指明方向;
(二)激
励作用;(三)凝聚作用;(四)目标是
考核管理人员和员工绩效的客观标准。
5.4
(一)建立一套完整的目标体系;
(二)
组织实施;(三)检查和评价。
5.5
(1)竞争对手的长期目标和战略分析。
主要分析对手的增长目标、产品结构、主
要市场分布、市场地位和组织结构。
(2)
技术经济实力和能力的分析。
主要对竞争
对手的产品质量、新产品和技术储备、设
备先进程度、技术人员的素质和数量,销
售队伍的素质和经验、销售组织与售后服
务网,研究与技术开发投入比例等进行分
析。
(3)经营状况和财务状况分析。
主要
是分析竞争对手的收益性、周转性、经营
安全性、偿付能力、折旧率以及成长性。
(4)领导者和管理背景分析。
主要分析竞
争对手最高管理人员的素质和能力,管理
阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方
式等。
5.6
(1)具有建立电子商务网络和系统的技
能;
(2)迅速地把新产品投入市场的能力;
(3)更好的售后服务能力;(4)生产制
造高质量产品的技能;(5)开发产品特性
方面的创新能力;(6)对市场变化做出迅
速反应;(7)准确迅速满足顾客订单的系
统;(8)整合各种技术创造新产品的
5.7
(一)对目标管理的原理和方法宣传得
不够;
(二)没有指导方针向拟定目标的
各级管理人员讲清楚;(三)目标难以确
定;(四)目标一般是短期的;(五)不
灵活的危险。
6.1①帮助我们认识和控制未来的不肯定性,
使对未来的无知降到最低限度。
②使计划
的预期目标同可能变化的周围环境与经济
条件保持一致。
③事先了解计划实施后可
能产生的结果
6.2
(一)提出课题和任务;
(二)调查、
收集和整理资料;(三)建立预测模;
(四)确定预测方法;(五)评定预测结
果;(六)将预测结果交付决策。
6.3 一)有明确而具体的决策目标;
(二)
以了解和掌握信息为基础;(三)有两个
以上的备选方案;(四)对控制的方案进
行综合分析和评估;(五)追求的是最可
能的优化效应。
6.4 最优决策 2.满意决策 3.合理决策
7.1
(1)目标统一原理;目标统一原理,是
指组织中每个部门或个人的贡献越是有利
于实现组织目标,组织结构就越是合理有
效。
(2)分工协作原理;分工协作原理,是指
组织结构越能反映为实现组织目标所必要
的各项任务和工作分工,以及相互之间的
协调,组织结构就越是精干、高效。
(3)管理宽度原理;管理宽度原理,是指
组织中管理者监督管辖其直接下属的人数
越是适当,就越是能够保证组织的有效运
行。
(4)责权一致原理;责权一致原理,是指
在组织结构设计中,职位的职权和职责越
是对等一致,组织结构就越是有效。
(5)集权与分权结合原理;集权与分权相
结合原理,是指对组织结构中的职权的集
权与分权的关系,处理得越是适中,就越
是有利于组织的有效运行。
(6)稳定性与适应性相结合原理;稳定性
与适应性相结合原理,是指越是能在组织
结构的稳定性与适应性之间取得平衡,就
越能保证组织的正常运行。
7.2 技术、环境、规模、组织的生命周期及
战略等
7.3 1.组织职位设计 2.组织结构纵向划分 3.
组织结构横行划分 4.职权配制 5.组织结构
的协调 6.组织结构的调整
8.1
(1)专业化分工的优点:
有利于提高人
员的工作熟练程度;有利于减少因工作变
换而损失的时间;有利于使用专业设备和
减少人员培训的要求;有利于扩大劳动者
的来源和降低劳动成本等。
(2)专业化分工的缺点:
工作枯燥、单调、
乏味,易造成人们在生理、心理上的伤害,
导致了员工的厌烦很不满情绪;工作之间
的协调成本上升,从而影响了总体的工作
效率和工作质量。
8.2
(1)按人数划分。
(2)按时间划分。
(3)按职能划分。
(4)按产品划分。
(5)
按地区划分。
(6)按服务对象划分。
(7)
按设备划分。
(8)其他。
8.3
(1)力求最少。
组织结构是由管理层次、
部门结合而成的。
组织结构要求精简,部
门必须力求最少,但这是以有效的实现目
标为前提的。
(2)组织结构应具有弹性。
组织中的部门
应随业务的需要而增减,其增设或撤销应
随业务工作而定,也可设立临时部门或工
作组来解决临时出现的问题。
(3)确保目标的实现。
必要的职能均应确
保目标的实现。
(4)指派平衡。
各职能部门的指派应达到
平衡,避免忙闲不均,工作量分摊不匀。
(5)检查部门分设。
检查部门与业务部门
分设,这样就避免检查人员的“偏心”,真
正发挥检查部门的作用
8.4 直线型组织结构又称单线型组织结构,
是最为简单的一种类型。
(1)特点:
①组织者每一位管理者对其直
接下属有直接职权;②组织中每一个人只
能向一位直接上级报告;③管理者在其管
辖范围内,有绝对的职权或完全的职权。
(2)优点:
直线型组织结构的优点是结果
比较简单,责任与职权明确,做出决定可
能比较容易和迅速。
(3)缺点:
直线型组织结构的缺点是在组
织规模较大的情况下业务比较复杂,所有
管理只能集中有一个人承担,是比较困难
的。
同时,部门间协调差。
8.5
(1)优点:
职能型组织机构的有点事具
有适应管理工作分工较细的特点,能够充
分发挥职能机构的专业管理作用;由于吸
收专家参加管理,减轻了上层管理者的负
担,使他们有可能集中注意力以实现自己
的职责。
(2)缺点:
职能型组织结构的缺点是由于
实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,
容易造成管理混乱,不利于明确划分职责
与职权;各职能机构不能很好地配合,横
向联系差;对环境发展变化的适应性也差,
不够灵活;强调专业化,使管理者忽略了
本专业以外的知识,不利于培养上次管理
者。
8.6
(1)优点:
各级直接管理者都有相应的
职能机构和人员作为参谋和助手,因而能
够对本部进行有效管理,以适应现代管理
工作比较复杂而细致的特点,而每个部门
都是有直接人员统一指挥,这就满足了现
代组织活动需要统一指挥和实行严格的责
任制度的要求。
(2)缺点:
下级部门的主动性和积极性的
发挥受到限制;部门之间互通情报少,不
能集思广益的做出决策;个参谋部门和直
线指挥部门之间的目标不统一,容易产生
矛盾,使上层主管的协调工作量大;难于
从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;
整个组织系统的适应性较差,因循守旧,
对新情况不能做出即使的反应。
8.7
(1)矩阵组织的优点是灵活性、适应性
强。
它是按照一定任务的要求,把具有各
种专长的人员调集到一起,既便于沟通意
见,又易于接受新观念、新方法。
同时,
由于所有的成员都了解整个小组的任务和
问题,因而便于把自己的工作和整个工作
联系起来,集思广益,推动项目方案的实
现。
它还有利于把组织垂直联系与横向联
系更好的结合起来,加强各职能部门之间
的协作。
(2)矩阵组织也有其缺点。
由于项目小组
是临时性的,所以稳定性较差。
另外,由
于小组成员要接受双重领导,当两个意见
不一致时,就会使他们的工作无所适从
8.8 优点:
有利于缩短上下级距离,密切上
下级之间的关系,信息纵向流通快,管理
费用低,被管理者有较大的自由性和创造
性,因而有满足感,也有利于选择和培训
下属。
缺点:
上下级协调较差,同级间相互
沟通困难。
9.1【1】注意发挥参谋职权的作用【2】适
当限制职能职权
9.2 第一步:
将任务委派给接受授权的下属,
并明确应当取得的成果。
第二步:
将完成
任务所必需的职权授予下属。
第三步:
使
下属承担起所对接受的任务、成果要求和
职权的义务。
9.31.决策的重要性 2.高层对一致性的方针
政策的偏好 3.组织的规模 4.组织的历史 5.
最高主管的人生观 6.获得管理人才的难易
程度 7.手段 8.营运的分散化 9.组织的变动
程度 10.外界环境的影响
9.4【1】营造促进活性化的文化【2】组织
职位的成功设计也是实现活性化的重要途
径【3】选拨适合活性化文化的员工【4】
对员工进行不懈的培训和教育【5】建立促
进活性化的考核评价制度
9.5;【1】权限与范围【2】规模的确定
【3】选择委员【4】议题的选择【5】主席
的选择【6】决议案的审核
9.61.要有善于接受不同意见的态度 2.要有
放手的态度 3.要允许别人犯错误4.要善
于信任下级 5.要善于适度控制
10.1 组织是存在于一定环境的生命体。
任
何组织都有其追求的目标,组织是在不断
协调外部环境于内部条件过程中来实现目
标的,组织的内部条件必须适应外部环境
变化的要求,而组织的内部条件本身也是
在步断的发展和变化。
再追逐组织目标的
动态过程中,当组织的内部条件于外部环
境出现不和谐时,就产生变革需要。
10.21.确保达成共同的变革愿望 2.沟通变革
的目的性和重要性 3.认识到变革的情绪影
响 4.理解变革的各方面影响 5.沟通即将变
革和不会变革的部分 6.树立理想的行为模
式 7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适
当的结果 8.对阻力做出一致的反映 9.灵活、
耐心和支持
10.3【1】一种比较容易使人们注目的情况
是具有超凡的个人魅力的领导者。
这种领
导者一般具有比较外向的个性,他们的超
凡魅力说来更容易激发人们的热情。
【2】
有一些领导者能够持之以恒地关注问题的
重点,并善于以计划得当的方法来处理
【3】要使变革顺利进行并取的成功,变革
的推动者就必须充满自信,并具有强烈的
个人动力,但同时还必须由足够的谦逊来
听取人们忧虑和反对,【4】高层管理者必
须清楚自己的使命之所在,人们必须与中
低层有所区别,必须认识到“事必躬亲”的
并非美德。
10.4【1】确定你所提供的产品或服务是什
么。
【2】确定你的顾客是谁,他们需要什
么。
【3】为了向顾客提供使他们满意的产
品和服务,你需要什么。
【4】明确你的过
程【5】纠正过程中的错误,杜绝无用功。
【6】对过程进行测量,分析,改进和控制,
确保改进的持续进行。
10.5 第一阶段;解冻阶段。
促使人们转变
原有的观念和态度,认识变革的重要性,
接受变革;二阶段变革阶段,即实施变革阶
段;三阶段;重新冻结阶段,以使变革的
成果得以保持。
10.6 管理者所能变革的主要领域或对象不
外乎三种选择:
结构,技术和人员。
结构
变革包括对组织的的职权关系,协作机制。
集权程度,职位设计,管理跨度等因素得
当改变,对技术的变革包括对工作的流程,
方法,设备,设施的改变,人员变革则是
对员工作态度,期望,任职,和行为的改
变。
10.7【1】是对过程的持续改进,是一种持
续改进的方法论【2】管理思想;体现了只
有能够衡量,才可以实施改进的思想,管
理意味着通过有组织的努力去实现目标的
活动或过程。
没有测量,就不能认识事物,
就谈不上认识事物,就谈不上确定目标。
10.8 组织变革是指组织面对外部环境和内
部环境的变化而进行改革和适应的过程。
组织是存在于一定环境中的生命体。
任何
组织都有其追求的目标,组织是在不断协
调外部环境与内部环境条件的过程中来实
现其目标的。
组织的内部条件本身也是再
不断的发展和变化的。
在追逐组织目标的
动态过程中,当组织的内部条件与外部环
境出现不和谐时,就产生了变革的需要。
11.1 是指主管职务及其相应人员的要求越
是明确,培训和评价管理者的方法越是完
善,管理者工作的质量也就越有保证
11.2【1】是指管理者越是处在最能发挥其
才能的职位上,就越能使组织得到最大的
收益【2】这一原理要求组织在进行人员配
备时,必须根据职务的明确要求,寻找最
适合的人选。
即寻找相对于某个特定职务
来看候选人的长处适合于这个职务的特点,
而不是那些
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学 原理