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河套酒业薪酬制度
河套酒业薪酬制度
第二章河套酒业薪酬制度简介
1949年的新中国成立时,我国白酒产量只有10.8万吨,到了“文革”以后
的1978年,我国白酒产量达到143.74万吨,比建国初期增长了15倍;改革开
放以后,我国幵始由计划经济向社会主义市场经济转变,社会主义市场经济开
始逐步完善与繁荣。
八十年代起,白酒的产量增长步伐加快,到1996年,即“九
五”期间,我国白酒产量达到历史高峰,总量达到801.30万吨,是建国初期的
80倍左右。
“九五”以来,为适应国民经济建设的总体要求,并提高白酒行业的
投入产出比和综合经济效益,国家对白酒行业制定了以调控和调整为基础的产
业政策。
此后几年,国家宏观政策的调控逐步凸现成效,产业政策也现成果,
白酒产量逐步下降。
2005年之后白酒新建项目被封杀,但技改项目的口没有停
止,因此各名优白酒通过技改不断加大扩建项目,产能不断扩张(见下图)。
在阴山南麓、黄河北岸,油涌渗群的黄河水经过数千年沧海桑田夯实与打
磨,形成了物阜民丰的八百里河套平原。
这里是黄河文化和草原文化的交融点,
得天之灵、地之韵,黄河之浩荡,阴山之博大,草原之宽广。
这片热土上不断
孕育着新的生机,不断升起新的希望。
创建于1952年的内蒙古河套酒业集团股
份有限公司就坐落在这里,历经多年的发展,企业由小到大,由弱到强,在同
行业竞争中异军突起,成长为内蒙古酸酒行业的龙头企业,中国轻工业酿酒行
业十强企业、国家AAAA级标准化良好行为企业,己进入中国大企业集团行列。
河套酒业传承了2000余年的酸造历史,在不断总结前人酸酒工艺的基础上,
结合河套地区独特的自然环境,采用传统浓、清结合的生产工艺,选用河套地
区优质多粮配比,泥窖长期固态发酵,陶坛长期C存,形成河套王、河套老窖
独具一格的、并被酒界专家称之“窖香幽雅、绵甜醇厚、谐调甘爽、味净香长”
淡雅型独特风格,成为北方浓香型白酒的典范。
1997年,企业进行了股份制改革,更名为内蒙古河套酒业集团股份有限公
司,转制成为了规范的民营股份制现代化企业集团,自我发展能力得到了极大
的提高,步入了快速发展的轨道,企业综合实力和竞争能力不断增强,规模不
断扩大,经济效益连年增长,知名度显著提高。
“河套”品牌己经成为全国性品
牌,“河套”文字和图形商标双双打造成为“中国驰名商标”,由此成为内蒙古
唯一一家拥有两个由国家工商总局认定的“中国驰名商标”的醜酒企业,企业
被认定为首批“中华老字号”企业,被中国轻工业联合会和中国酸酒工业协会
联合授予“中国北方浓香型白酒生产基地”荣誉称号,被国家人事部、全国轻
工业联合会评为“全国轻工行业先进集体”,被国家标准评审委员会审定为“奶
酒国家标准起草制定单位”。
河套王原酒生产基地被中国酸酒工业协会认定为
“中国北方第一窖”,被中国轻工业联合会评选为“2010年度中国轻工业酸酒行
业十强企业”,率先推行的酿酒机械化生产,确立了行业中生产方式革新上的
领先地位。
企业总资产已达到31亿元,拥有下属企业23家,职工6600多人,占地面
积180万平方米,主导产品有“河套王”、“河套老窖”系列为代表的浓香型白
酒、以“金马酒”为代表的复合香型白酒、以“河套陈藏”为代表的清香型白
.酒和以“御腊春”保健酒、“百吉纳”奶酒为代表的营养滋补型四大系列多个花
色品种。
河套酒业集团是全区白酒行业唯一的科技先导型企业,建有自治区级
技术中心和国家级检测实验中心,拥有国家级白酒评委7人,自治区级白酒评
委10人,其他各类技术人员400多人。
近年来,河套酒业集团公司坚持以市场为导向,努力推进自主创新,做大
做强白酒主业,加强市场营销,不断扩大市场份额,形成了以内蒙古中西部地
区为基地,周边省市为前沿,福射全国的营销体系,销售额、利税以年均30%
的速度递增,发展成为以白酒为主业,兼有奶酒、保健酒、包装物制造、番節
加工、房地产幵发等多种产业门类的集团公司,综合实力不断增强,为地方经
济的发展发挥着强大的带动作用。
在河套酒业集团,源远流长的巨大圆形浮雕、气象恢弘雄伟壮观的金马超
越塔、古典韵味十足的河套酒业西龙门、幽雅宁静意蕴深远的“公主泉”以及
自治区规模最大的酒文化博物馆等特色景观,为古老的河套酒业增添了无限生
机与活力。
在这块千年酒韵源远流长的土地上,河套酒业人用自己的勤劳和朴
实,用推动地方经济发展的责任感和“超越自我、追求完美”的企业精神,创
造着最大的经济效益和社会效益。
河套酒业是一家规范的股份制企业,公司法人治理结构完善,股东会、董
事会、经理办公会以及各级管理人员都能够行使各自的组织权利,公司有一个
强大的领导团队,对经济社会发展方向的判断较为准确,领导班子20多年没有
发生过重大变化,有前瞻性,且工作积极性不减,公司没有不按时发放工资的
现象产生,尤其到了年关等,都是要工资发在春节等节假日前,为稳定员工工
作情绪做出了良好的基础。
河套酒业集团一项重大的成果就是全员持股,上到董事长,下到车间班组
的员工,都是公司的股东,这样大家的关注度和敬业精神更强。
相较汾酒集团
等国营企业,产权归国家所有,企业员工只能以挣工资和奖金为来源,无法分
享公司长期经营所产生的收益,员工的积极性带动不是很强,有更强大的动力。
见下表:
河套酒业历经了60年沧桑岁月,60年只是中国现代化百年历程中的一段路,
也就是在这些年中河套酒业的薪酬激励制度不断更新、积淀,去糟粕,保留下
很多可贵的资源。
以下薪酬激励情况介绍主要分为经营者薪酬激励、管理人员
薪酬激励、技术人员薪酬激励、一线员工薪酬激励、营销人员薪酬激励五部分。
2.1经营者薪酬制度
河套酒业经营者薪酬主要采取年薪制,根据企业经营工作产出衡量周期较
长的特点,以一年为周期,对其工作绩效加以考核,并以此为基础,支付高管
报酬。
采用年薪制的试用范围是河套投资公司及其控股子公司领导班子成员。
经营者的年薪由基准年薪、绩效年薪和超额奖励年薪三部分构成。
根据目
前河套酒业的实际情况来确定每个企业经营者的基准年薪,见表1。
基准年薪由
集团公司每年确定一次,确定的依据是公司当年的经营规模、主要计划指标的
增长率、自主销售比例、战略成长性等。
绩效年薪的数额与基准年薪相同,根
据考核结果按系数发放。
在基准年薪和绩效年薪之外,超额完成集团考核指标
中净利润指标所得奖励,即利润超额奖励。
预算亏损企业的利润超额奖是指实
现正利润部分的奖励。
利润超额奖励标准是当年净利润超出集团下达的计划,
奖励超额部分的5%-50%,上不封顶。
利润超额奖励针对的是公司的所有员工,
整个经营班子在其中所占比例为20%-30%。
经营者的年薪执行过程中,还采用关键预算指标一票否决,即如果本年销
售收入(40%)、净利润(30%)、现金流(30%)没有达到年度预算的80%,实行
绩效年薪、超额奖励年薪的一票否决制度。
实行年薪制过程中,经营者基准年薪和奖励年薪额度由集团董事会在年初
根据企业的实际情况加以确定。
在企业效益保持上升的情况下,企业经营者的
年薪应适当增长。
在企业效益下降时,年薪相应下调,实行动态管理。
2.2管理人员薪酬制度
管理人员在工资制度上,2005年10月前实施以等级划分的工资体制,将员
工工资分成八档工资,每档工资分成三个级别,由高管划分各个岗位所执行的
档位工资。
这样的工资体系在运行中,很不适应公司的发展,主要存在以下问
题:
问题一:
岗位工资缺乏客观的科学依据,没有在进行岗位分析与岗位评价
的基础上确定岗位工资,岗位工资与岗位特征关联性较差;公司工资对人不对
岗,经常出现低岗高酬和高岗低酬的现象,由此造成岗位贡献和岗位报酬不对
称的负面影响。
问题二:
薪酬项目多、杂、乱,不利于管理和进行总额控制。
河套酒业是
一家历史较长的老公司,工资制度经过多年的调整、补充、完善之后,形成了
现在的薪酬项目多、杂、乱的现象,没有一个清晰、简明的结构。
这样的工资
制度,既不利于管理,也不利于公司进行总额的控制。
问题三:
薪资分配对骨干人才的吸引力度不够。
公司各层次员工之间没有
拉开合理的差距,导致一般工人和基层员工的工资水平相对较高,基层管理人
员(科长一级)的工资水平相对稍低,而中层管理人员(部长一级)相对水平
偏低。
这样,对关键岗位、关键人才薪酬激励却不够,其工资低于市场价格,
难以吸引和留住稀缺人才。
而公司正处于战略转型期,需要一批高素质的人才,
需要通过工资制度来吸引和留住这些人才。
问题四,缺乏横向的工资晋升机制。
在现工资制度下,缺乏一个横向的工
资晋升机制,除了工资普调和职务晋升外,员工没有正常的工资晋升渠道。
这
既不符合工资管理的基本原则,也不利于调动员工的积极性。
为使公司工资分配制度科学化,有效发挥工资的激励和调节作用,依据薪
酬激励的一般理论,结合河套酒业的实际情况,当时聘请了清华大学教授李海
定制了以薪点为基础的岗位技能工资制,并从2005年10月幵始执行。
以薪点为基础的岗位技能工资制度是一种依据工作分析和职位评价的结果
对职位进行分级,并确定薪点,再由薪点决定工资收入的工资制度。
其主要内
容是:
依据工作分析和职位评价的结果,然后按照职位分级标准进行分级,确
定每个岗位的薪点,同一级岗位的员工因技能、经验等不同而归入不同的档别。
根据职位评价结果,将所有职位分为二十级,并实行一级15档制。
其中第4档
为基准薪点,即依据工作分析和职位评价的结果而确定的某一级所有岗位的基
准薪点。
薪点制技能工资的结构比例实行以薪点制岗位工资为主,以技能工资
为辅的结构,采取一岗多薪,按技能分档的工资制度。
改革后员工薪点制岗位技能工资由基本工资、绩效工资、职称补贴、财务
人员外派津贴四部分构成。
这四部分工资的划分是:
基本工资在员工薪点工资
总额中占60%,绩效工资占40%,职称补贴按照公司相关员工职称管理标准执行,
财务人员外派津贴只适用于公司委派的各驻外机构的财务人员。
薪点制岗位技能工资分配改革具体操作方法是在工资分配制度的改革中,
确定了每个岗位进入哪一级后,还要确定员工的个人岗位技能档,以及相应的
薪点。
员工个人岗位技能薪点的确定,根据岗位评价分数,按照个人所在岗位
确定工资级别与基准薪点。
根据员工所在岗位,对照职位评价的结果确定该岗
位的级别,该级别的第4档即为员工所在岗位的基准薪点。
在确定员工工资档
次时要首先明确每个岗位为一岗15档,员工的技能和经验不同,档次各异。
进
入相应档次的依据是学历和工龄。
具体进档计算公式如下:
档次值=第4档+
学历档差+工龄档差。
其中:
学历档差=员工认可学历一岗位要求最低学历。
①员工认可学历指公司认可的该员工所持有的最高学历。
②学历排列次序为研究生、本科、大专、中学(中专),超、差一级加、
减一档。
工龄档差=(厂内工龄+厂外工龄一岗位要求工作经验年限)/5。
其中:
①厂外工龄2年相当于厂内工龄1年。
②厂内工龄每超过岗位要求工作经验年限5年,加一档,小数按四舍五入
计算。
此次工资改革,将应归入正常报酬的各种津贴、奖金等全部纳入工资,使
员工工资货币化、福利合理化。
具体工资结构如下:
2.3技术人员薪酬制度
科技是第一生产力,把这句话放在白酒行业中同样适用。
近年来,随着一
些大型企业对科研投入的加大,以及一些行业新技术的推广运用,各个白酒厂
家对自己的制曲技术、醜造技术、微生物技术、勾兑技术、分析技术、风格特
点、健康因子、质量控制等进行了全面系统的研究,形成了自己的理论体系、
技术规范、质量标准,提高了产品的质量信誉,同时影响着其他企业的技术更
新和发展。
一个白酒企业的兴旺发达,往往离不幵一个强大的科研团队的支持。
这种
技术上的进步和提升,在行业内树立了规范,带给消费者以质量保证,使得企
业在市场竞争中能乘风破浪,一往无前。
技术人员是关键,对技术人员的薪酬
激励就显示的更为重要了。
公司技术人员除执行上述的薪点制工资外,还特别
指定了技术人员的薪酬激励晋升通道和岗位股份的配置。
对于企业内部技术人员积极性的调动,制定了技术资格聘用制度.将技术人
员分成几个档次,并内部进行考评,规定了相应的竞聘考核办法,任职资格高
的给予的多。
评级越高,岗位津贴越高,其标准具有很强的市场竞争力。
该制
度实施初期,极大地激发了技术人员的工作热情。
与此同时,其他员工的不满
情绪也在潜滋暗长,主要的抱怨有以下两种:
1、部分骨干员工认为自己与那些中高级评酒员从事相同的工作,工作能力
也毫不逊色,由于聘任人员有限才导致榜上无名,况且评酒员的工作和未聘之
前相比,并未发生明显变化,凭什么享受高薪。
2、部分员工认为本企业生产连续性强,每个人的工作息息相关,如果其中
任何一个环节出现,问题都可能造成重大隐患,而这种情况一旦发生,中高级
评酒员同样无能为力,薪酬待遇相差太大导致其他技术人员积极性不强。
2.4—线员工薪酬制度
一线员工主要是指生产型人员和辅助生产型?
人员,分为几个大的车间:
粉
碎车间、醜酒车间、大曲车间、窖泥车间、过滤车间、包装车间,其工资构成
包括基本工资、产质量效益工资、技师技术津贴、特殊岗位津贴、副食补贴和
工龄工资(10元/年)。
其中酿酒车间、大曲车间、窖泥车间的工资主要以产质
量效益工资为主,占总工资60%-80%,其他车间固定工资和效益工资各占50%。
尤其醜酒车间是出酒质量优劣的关键,对产质量的控制尤为突出,醋酒车间各
班组的大、二技师的效益工工资占总工资的80%以上,留出酒头酒、翻沙甲级酒
质量多,工资就会高,反之就低。
2.5营销人员薪酬制度
河套酒业目前还是一个区域性品牌,主要的市场营销重点在长江以北,其
销售主要划分为九个营销区域,即巴彦淖尔市区域、呼和浩特市区域、包头鄂
尔多斯区域、华北区域、东北区域、西北区域、华东区域、华南区域和西南区
域,共计32个办事处,全职营销人员590人,支持着20亿元的销售额。
营销
人员的薪酬构成是底薪(3500元)+提成的方式。
从上面表中清晰地看到,河套酒业的发展不是一直是向上发展的,而是螺
旋式不断上升的,主要分为三个阶段:
第一阶段:
从1997年转制到2002年,公司采取粗放式的管理模式,想法
单一,只要卖出去产品就行。
销售上简单招聘几个业务员,公司以厂价销售给
办事处就已经完成了从生产到销售的所有环节。
各地办事处主任有自主加价权,
而且加价部分的利润空间完全属于办事处,不向公司缴纳利润,公司也从不过
问。
各地办事处只要能卖出去酒,利润就是自己的,相当于是公司内部进行承
包、包干、买断,这一方式极大的提高了办事处卖酒的积极性,在这种激励模
式下,形成了几个上千万身价的办事处主任,他们在各地市场上就相当于历史
上的封疆大吏。
这样的销售模式产生了极大的弊端,主要体现在以下几个方面:
第一,公司对市场的把控力度相当廣乏。
办事处主任一人掌握着当地区域
的所有信息,公司全无知晓,如果主任辞职跳槽马上就会产生当地的市场份额
急剧下滑。
第二,中高档酒串货现象严重。
公司按照同一出厂价出售给各地办事处,
对河套王系列等中高档酒除规定年度销售任务外,还实行不同地区不同的返利
政策。
如河套王系列酒在巴市、呼市、鄂尔多斯三个办事处销售任务返利政策
为1%,包头、集宁、乌海、阿盟四个办事处为2%,其余办事处奖励超额部分的
4%。
这是相当大的利益诱惑,返利政策大的地区一般销售高档酒的难度大,很
多办事处将酒串回巴市市场出售,除去运输费等成本还有较大的利润空间。
第三,公司销售方面的各项数据极不准确。
公司每年都会制定各个办事处
的销售任务,任务是否完成与办事处主任的乌纱帽息息相关。
制定销售任务的
依据基本是在上年度销售额基础上增长5%-15%不等,事实上,上年度的数据就
是一个不准确的数据。
办事处主任最担心下年度计划的销售任务数据大无法完
成任务,因此各自想各自的办法,在快要接近完成销售任务的时候就不好好卖
酒了,聪明一点的办事处则以承兑汇票的方式提前提酒、卖酒,每年12月25
曰卡工日结束,就可以算作下年度的任务。
大多办事处都这样做,单年度销售
额这一项数据就是不准确的。
第四,对办事处的考核流于形式。
公司对各个办事处的关键考核指标主要
有三项:
总销售任务完成情况、高档酒销售完成情况、市场销售费用预算达成
率。
因为串货现象严重,各办事处主任各占山头,形成割据,互不买账,为了
卖出酒不择手段。
内蒙地区的办事处主任没有完成销售任务的理由就是外地市
场串货严重影响本地区的销售,高管对此无可奈何,形成考核无结果,指标不
兑现。
第二阶段:
2002年到2006年期间,逐步规范办事处制度,主要是将差价的
利润空间收回,制办事处赚取差价。
在第一阶段的运营过程中,公司发现在
市场上产品差价的利润空间并不比生产产品的利润低,有时甚至更高。
公司开
始进行摸索,将差价的利润空间收回,限制办事处自行加价。
各办事处员工和
经销商工作积极性明显降低,有的甚至不愿意再和河套酒业结伴同行,纷纷辞
职,有的转行搞大型超市或是幵汽车城。
由于办事处的收入大幅降低,没有激
励自然就没有工作兴趣,销售额在这几年徘徊不前,出现办事处主任无心卖酒,
有心搞第二产业,更甚至有人提出公司倒闭论,可见当时是充满危机。
就是在
这几年洋河股份抢抓机遇,大胆幵拓市场,年年任务翻番,由河套酒业的小老
弟变成了当今的行业老三。
第三阶段:
2006年至今,对各办事处的适度放权阶段。
由于连续几年销售
额忽高忽低,公司发掘问题的症结所在,发现还是要给办事处放一定的权利和
利益,以达到激励作用,解决公司市场投入不足问题,促进公司销售快速增长。
由此,各办事处主任和集团公司出资设立的销售公司如雨后春舆般冒出来,所
设立的销售公司运作方式为股份公司将产品以略高于成本价出售给目标销售公
司,目标销售公司略加价以后出售给客户,客户再以市场价出售,差价用来解
决市场投入问题。
公司年产生利润初步设定为百万元级用于解决公司人员费用,经营规模初
步设定年销售收入4500万元。
折合市场价为20000万元。
对于销售公司的设立,
也要足够考虑到税收的影响。
消费税(20000-4500)*60%*20%=1860万元,增值
税(20000-4500)*17%=2635万元,合计4495万元。
所得税由于收入减少与市
场投入减少金额一致故不影响,但由于消费税减少使所得税增加465万元,若
按销售公司产生差价1000万元计,则所得税增250万元,增值税增170万元。
总算账消费税减少I860万元。
增值税减少2465万元。
所得税增加715万元。
总税收减少3610万元。
与先前政府返还相当。
2011年10月,公司对各个办事
处全面执行顺价销售,以遏制串货行为,规范市场运作。
这样,形成合理的利
润分配机制,机制的转变再次给公司注入了活力,这一制度如同一针强心剂,
销售节节上升,同时大环境不断向好也是公司销售额迅速攀升的因素之一,并
一直延续到现在。
第三章河套酒业现行薪酬制度的优势和不足
3.1现行薪酬制度的优势
3.1.1公司人力成本
河套酒业的人力成本率控制较好,在销售额不断攀升的情况下,2008年人
力成本率是10%,2009年是8.6%,2010年是6.5%,2011年的数据是6%,行业
水平应该在右。
2011年的销售额是20亿元,人力成本费用是1.19亿元,
员工人数为3100多人。
3.1.2股权分配制度
上世纪90年代整个国家意识到国有体制的弊端,成立体改办,开始风风火
火的MBO,国退民进的企业改革浪潮来临,河套酒业正是在这个期间于1997年
开始转制。
1997年以前,河套酒业为国有企业,1997年3月4日,政府切出一
块净资产以基础股4000元、工龄股400元/年的标准量划给职工,作为职工的
脱钩补贴,同时又划出1000万元,采取“买一送一”的办法,由企业内部职工
认购,企业幵始了股份制改造。
1997年8月,内蒙古河套酒业集团股份有限公司成立。
公司股本为6021万
元,折6021万股,其中国有股3317万股,占总股本的55.1%,职工个人股2704
万股(其中职工脱钩补贴704万元,折合704万股,职工认购1000万元,折合
2000万股),占总股本的44.9%。
期间,公司不断完成旗委政府的考核指标,拿
到了政府奖励的股份。
在2004年,经企业申请,内蒙古杭锦后旗人民政府将持有的内蒙古河套酒
业集团股份有限公司国有股权全部转让退出,并在内蒙古产权交易中心以每股
4.76元受让内蒙古杭锦后旗人民政府持有的国有股4075833股,按持股比例转
让给现有股东,至此,内蒙古河套酒业集团股份有限公司的国有股全部退出。
‘公司目前对管理人员的主要激励手段就是给中高层管理人员配置奖励股和岗位
股,分红激励,并且一直延续到现在,形成规范的股权激励手段。
每一位管理人员都会配股,这一手段不仅提升了管理层的责任感,同时也
凝固了管理层的忠诚度。
全员持股成为河套引以为豪的激励手段。
在这一制度
的推动下,公司业绩大幅提升,由转制后的营业收入9721万元不断攀升到现在
的20亿元。
3.1.3品牌资产优势
"河套”品牌在企业、经销商、新闻媒体和社会各界的共同打造下,已经
成为中国驰名商标,“河套”品牌被国家商务部认定为首批“中华老字号”企
业,这是内蒙古企业中的独一份;河套王酒是内蒙古自治区政府接待专用酒。
“河
套”文字和图形商标已分获“中国驰名商标”,成为内蒙高档白酒的代表,河套
酒业的下一步目标,就是要把“河套”品牌打造成中国名牌。
世界品牌实验室(WBO)发布的2010年(第7届)《中国500最具价值品牌》
排行榜上,河套品牌价值达到11.03亿元,比2009年增长18%,连续6届婢联
中国最具价值品牌500强。
3.1.4市场发展态势
河套品牌坚持走出去的发展战略,持续幵拓外向型市场,河套酒业以长江
以北为主战场,以长江以南的广东、浙江和其他个别省份作为布点渗透区域。
而主战场分为大内蒙市场和区外省市市场,到2015年末,白酒主业实现销售额
50亿元,河套王实现销售额30亿元,河套王酒成为中国名牌产品,企业进入全
国白酒行业十强;百吉纳奶酒公司实现创业板上市,集团公司整体发展达到国
内一流水平。
3.1.5和谐的企业内部环境
河套酒业集团以抓“三本”管理为核心,三本管理的核心是“以人为本”,
很少出现部门之间的沟通不畅等问题的出现,大家都能够主动积极地去帮助别
人,这也给企业的经济效益提高打下了良好的基础,因为少了很多的拖延和掣
肘,时效性提高了,效率自然就提高了。
3.1.6技术技能优势
河套酒业在上世纪九十年代初期就组建了自己的技术中心和科研攻关队
伍,目前拥有各类科研技术人员400多人,其中高级工程师2人,国家级白酒
评委6人,自治区级品酒师10人,质量工程师15人,工程师30多人。
公司拥
有国内最先进的惠普6890、4890气相色谱仪、ICS-2500离子色谱仪、远红外检
测仪等产品检测仪器,在白酒的研制、开发、品评、理化分析等方面,均居国
内同行业前列。
河套酒业还首创了国内唯一机械化生产线,并在河套酒业五原分厂建成投
产,被酒界专家称之为幵启了白酒机械化生产的新时代。
3.2现行薪酬制度存在的问题
再好的企业也有他藏污纳坂的地方,企业做大了,任务布置链条也长了,
难免有照顾不到或处理不周的时候,直面问题才是做好的解决问题的办法,下
面列举的几条应该是当前河套酒业激励体系中存在的问
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