读彼得德鲁克管理理论之经典总结.docx
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读彼得德鲁克管理理论之经典总结
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得
·
德
鲁
克
论
管
理
第一章事业理论
一、昨天是行业明星,今天却处于停滞不前和意志消沉。
遭遇了各种各样的麻烦,似乎陷入了无法控制的危机中。
这些危机的根源几乎都不在技能方面,甚至也不是因为做了错事而造成的。
事实上,在绝大多数的情况下,人们做了正确的但却是无效的工作。
为什么会有这样的矛盾呢?
问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。
正是这些假设塑造了组织的行为,提供指导其有所为和有所不为的原则,并就何种结果对组织有意义的问题作出规定。
这些假设包括如何看待市场,鉴定顾客和竞争者以及他们的价值和行为(CRM);包括对技术及其发展的态度,对本公司优势和弱点的认识等等,这些假设指出了公司为什么能够赚钱。
总之,现实环境已经悄然变化,而事业理论却未能与时俱进。
二、事业理论有三个部分构成:
第一,有关组织外部环境的假设:
社会及其结构、市场、客户和技术。
第二,有关组织特殊使命的假设。
第三,为完成企业使命所必需的核心竞争力假设。
外部环境的假设决定了公司的利润来源,而公司使命的假设则决定了哪些行为结果在组织眼中是有意义的。
换句话说,即从总体上讲,他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。
最后核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必需具备的特长。
三、有效的事业理论应该具备哪些特点:
第一,环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。
例如,设计生产以了解客户真正的需求为原则
第二,三个方面的假设必须相互协调。
例如,20世纪20年代,通用汽车公司将关于市场的假设和最优化生产流程有效结合,并首次引入核心竞争力:
制造流程的财务控制和资本配置理论。
并由此发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
第三,事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。
这一要求在组织的创建阶段是比较容易实现的,此后,随着组织的日渐成功,它越来越倾向于将自己的理论视为当然,对这一理论的思考和反思也越来越少。
整个组织养成了得过且过的风气,凡事只求能够走捷径。
考虑问题只以是否有利于自己为原则,而不是以“是非”为依据。
整个组织开始停止思考,停止向自己提出问题,他记住了答案却忘记了问题。
事业理论变成了“文化”。
“文化”是不能代替规则的,而事业理论恰恰就是一种规则。
(遇到麻烦,无法深入思考提出问题,特别是不能提出切中要害的问题,才是问题无法根本解决的根本原因)
第四,事业理论必须不断经受住考验。
事业理论只是一个假说,一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假说。
因此,任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。
四、在事业理论过时的情况下,几乎每一个组织的第一反应都是保护性的。
最常见的做法就是像鸵鸟一样把头埋在沙堆里,假装什么事也没有发生。
第二反映则是修修补补。
但最后的结果就是灭亡。
五、事业理论过时了应该怎么办?
应立即着手开发具有防护作用的保健手段——在组织内设立一种对事业理论进行系统检测的机制。
有必要进行早期诊断。
最重要的是,对于已经陷入停滞状态的理论,必须立刻采取行动,改变政策和措施,将组织的行为同其所面对的环境的新现实协调起来,对其使命以及需要发展和取得的新的核心竞争力进行重新定义。
六、事业理论出现危机或过时的信号特征:
第一,组织已经达成早期的目标‘
第二,企业快速增长过后;
第三,一个意料之外的成功,不论是竞争对手的还是企业的
第四,一个莫名其妙的失败,不论是竞争对手的还是企业的
有效决策的古老原则:
拖延无济于事,当断则断。
第二章有效决策
作出有效决策的系统化程序如下:
一、问题的分类。
1.它是一个普通的问题么?
它是意外的和不会再发生的么?
它会不会是一个有待解决的全新课题的首次面世?
一般的偶然事件总可以通过一项规则或原理得到解释,而真正的意外事件是无法解释的。
第一类,普通事件且是独立发生的。
工作中绝大多数的问题都是这种性质的。
它们是适应性行为,所涉及的问题是一般性的。
例如,存货决定问题。
第二类,在个别机构中看来是独特的,但实质上还是一般性问题。
例如企业间的兼并。
第三类,独立事件,而且只是一个意外。
第四类,独立事件,但它是一个从未出现过的问题的早期征兆。
此类事件必定引发对一个普遍性的解决方案、规则、政策和原理的需求。
只要找到适当原理,则属于同类情境的各种问题均可迎刃而解。
2.决策者在进行“问题分类”时,最容易犯的两大错误是:
第一,将一般性的问题理解为一系列的意外事件——从而在缺乏理解和一般指导原理的情况下,按实用主义的原则仓促行事,其结果是只能屡遭挫折,徒耗精力。
第二,将一项新的事件当成是旧问题的另一种表现形式,而简单的将此问题按照过去的规则来处理。
二、问题的定义。
我们要解决的是什么问题。
这一切意味着什么?
相关因素有哪些?
问题的要害是什么?
此步骤中的风险不是定义错误,而是那种正确但不全面的定义。
如何避免定义不全面呢:
牢记在定义中所确立的目标,搜集尽可能全面的客观事实,对所作出的定义进行反复检查,否决每一个不能将全部事实包含在内的定义。
三、明确决策的目标。
决策希望达成何种目标?
最低限度的目标是什么?
必须满足哪些条件?
答案的范围,有哪些“边界条件”?
未能满足边界条件的决策甚至比错误的定义了问题的决策还要糟。
最不可救药的就是那种始于正确前提而未能得出正确结论的决策。
进一步讲,对边界条件的清醒认识是把握决策适用范围的前提,它决定了在什么情况下应该抛弃现行的策略。
对边界条件的准确把握,有助于辨识最危险的一类决策:
所追求的目标相互之间是不可调和的。
四、决策。
为了满足“边界条件”,哪些作法是“正确”的,而不仅仅是“可接受”的。
找出能够充分满足特定要求的办法,然后再考虑为使人们接受这一决策,应如何进行妥协、适应和让步。
决策应当以“正确的方案”而不是以“可接受”的方案为出发点,因为最后的妥协总是不可避免的。
如果你不知道为满足边界条件应该具备的要素,你就不可能区分正确的妥协和错误的妥协——结果也许会选择错误的妥协。
为能否被别人接受或怎样措辞才不至于受到抵制这类问题而煞费苦心的作法无异于浪费时间(你担心的事情很少会发生,而任何人都意料不到的反对和困难却有可能在突然间浮现出来,成为几乎无法逾越的障碍)。
换句话说,这会让决策者从一开始就面临一个问题“怎样才能让人接受”而在回答这一问题的过程中,他的注意力往往会脱离真正重要的事情,从而彻底丧失了获得一个有效的——更不必说是正确的——答案的可能。
五、行动——将决策付诸实施。
在决策中安排好行动方针。
如何执行这项决策?
谁应该参与其中?
如果说边界条件的确定,是决策过程中最困难的步骤,那么将决策转化为有效的行动,则往往是最耗费时间的步骤。
除非一开始就考虑到行动计划和安排,否则就不成其为有效的决策。
事实上,如果没有划分出特定的步骤,将工作落实到个人(没有做出行动的承诺——没有指定任何人负责具体的工作),那就根本谈不上形成了决策,充其量也只是一个良好的意向。
为了将决策转化为行动,决策者必须回答几个相互独立的问题:
“决策应该传达到哪些人?
”“由谁发起这些行动?
”“怎样组织才能让执行者顺利完成自己的任务?
”。
行动计划还要特别注意到执行者的个人能力。
一项决策的执行意味着要求人们改变自己的行动、习惯或态度时,行动承诺就显得格外重要。
在这种情况下,经理要确保责任到人,还要保证此人具有执行任务所需要的能力,决策者还要同时考虑到任务完成的标准和考核指标以及激励机制等方面的改进。
否则,执行人员就会陷入情绪化的斗争,导致行动的瘫痪。
六、反馈。
在实际执行过程中,检验决策的效益和效果。
执行情况如何?
所依据的假设是否已经过时?
决策者需要的是系统化的反馈信息。
他们需要报告和数据。
除非反馈能够直接同现实连接起来——迫使自己走出去看一看,亲自观察第一现场——否则他们将会陷入毫无希望的教条主义泥潭。
第三章怎样做人事决定
一.人事任命的基本原则:
1、将一个不称职的人任命到那个职位上,这表示我犯了错误。
这怪不得那个人,也怪不得“彼得原理”,事实上没有任何人可怪,犯错误的只是我自己。
2、“士兵有权选择能打胜仗的指挥官”,这在凯撒时代就已经是公认的准则了。
作为经理,必须确保在各个责任的岗位上用人得当。
3、在经理所作出的各项决策中,最重要的莫过于人事决策了,他决定着组织的表现。
因此,我必须竭力做好这一工作。
4、一条禁令:
不要任命新人担任新的重要职位,这样做意味着风险的复合。
将这种职务交给那些你了解其行为和习惯并且在组织内赢得信任和信誉的人。
开始时可以考虑将高级别的新经理安排在一个早已设立的职位上,使其工作目标更为明确,同时也便于给予支援。
二、有效晋升和人员任命的基本步骤:
1.认真考虑分派的任务。
善战者,不责于人,而能择人而任势。
2.注意候选人的数目。
以3—5位为宜。
3.用什么标准衡量候选人。
研究工作任务的目的,是最重要的和最优先的工作环节。
中心问题不是“候选人会做什么和不会做什么?
”而是“他们具有的才能是不是完成这一任务所需要的”。
用人之长。
4.跟与这些候选人在一起工作过的人交谈了解此人的历史表现。
5.保证选中的人理解自己的工作要求。
获得晋升的员工在就任后三至四个月内应该完成将工作重点由从前的任务转到新职位所要求的任务上来。
晋升人员表现欠佳的一个最大的原因——据我所知也是美国管理工作中最大的浪费——就是对新工作的要求缺乏深入的理解,也没有人为此提供帮助。
第四章小观念作用大
一、管理者所缺乏的是接受观念的意愿,应当主动去追寻观念上的变革,而不要把注意力局限于生产流程和产品。
毕竟,产品和生产流程只是观念得以生效的载体,而未来的产品和生产流程可能根本上就是不可想象的。
二、必须始终抱有一种意愿,立足于一般性的而不是特殊性的考虑,考虑业务本身,考虑它做出的贡献,考虑它为顾客提供的满足,考虑他为之服务的市场和社会。
这才是企业家的思考方式,每一个普通企业家都可以做得到。
三、企业家应当有能力辨明具有商业意义的创新观念是否实际可行和效果如何。
事实上,某些企业未能作出革新并不是因为他们不敢接受新观念,而是因为他们将精力投入到毫无希望的浪漫幻想之中,浪费了大量的人力和金钱。
一个观念要想在未来取得成功,必须能够通过现实的严峻考验。
第五章创新的原则
一、创新可能来自天才的一闪念。
但是,大多数革新、特别是那些成功的革新,却来自于对革新机会的有意识和有目的的追寻,这种机会往往很少。
在企业或产业内存在4中可能的革新机会:
1.出乎意料的意外事件
2.无法协调的矛盾
3.流程中的难点
4.产业和市场的变迁。
在公司之外的社会和组织环境中还存在着另外三种可能的革新机会:
1.人口变迁;
2.观念的变化
3.新知识
人口数目、年龄结构、教育、地位和地域性分布的变化中所蕴藏的创新机会,是企业家能够把握的收益最大而风险最小的机会。
“杯子已经半满”和“杯子仍然半空”是两种截然不同的心态。
创新活动既是一种观念上的变革,也是一种感觉上的变革,有心的创新者还必须走出去观察、询问和倾听。
成功的创新者总是让左右大脑同时发挥作用。
他们首先会分析怎样创新才能满足创新机会的要求,然后就走出去寻找潜在的用户,研究他们的期望,研究他们的价值观和他们的需求。
为了达到效果,创新必须是简单的并且是重点明确的。
他应该只有一个重点,否则人们会产生困惑感。
事实上,对一项创新的最高赞语应该是:
“原来是这样!
我怎么就没有想到?
这太简单了!
”
最后,创新源自艰苦的工作,它不是天才的产物。
创新者必须掌握充分的知识。
聪明才智是必要的,而目标专一则是不可缺少的。
的确有许多人在创新方面表现得更有才能,那是因为他们只在特定的领域中发挥才干。
第六章商业理论分析·分配·决策
一、朴素经理法则
1、经理的工作究竟是什么?
调度公司的资源,将企业的工作重点投入到能够产生最大经济业绩的机会当中。
但是在对各个企业中的资源和工作量实际分配的情况进行分析之后,我们所看到和发现的是,大量的时间、工作、注意力和金钱首先投向的是“问题”而不是机会。
另一种情况则是投向一些无论做的再好,对业绩也没有什么影响的方向上。
2、经理所面临的主要问题是什么?
如果人们对“有效”和“有效率”的差别分辨不清的话,他们也就同样分不清“做正确的事”和“正确的做事”。
“以极高的效率完成根本不需要做的工作,是最大的无用功”(重要的是以“高效率”的方式完成“有效果”的事情)。
可是我们现有的工具——特别是会计的概念和数据——全部集中于提高效率。
我们真正需要的是:
(1)辨认何为效益(或最佳成果);
(2)如何做到专注于这些方向?
3、定义并分析这一问题的原则是什么?
在标准的情况下,90%的收入和精力将投向实际上毫无成效的工作中去。
它的分配原则是基于“业务量”的需要而不是能够创造多少效益,基于难易标准而不是生产力,他们更关注的是昨天的问题,而不是今天或明天的机会。
4、算不清楚的会计计算
“收入货币”和“成本货币”在企业的“货币流动”中不一定是上下游关系。
当然成本只能来自收入。
但除非管理者不断努力将成本投向创造收入的业务活动中,否则它就会顺水流向“毫无意义”的业务活动。
经理们之所以意识不到这一点,其中主要原因是他们将会计数据的分析和经济数据与商业数据的分析混为一谈。
会技师必须将那些同任何一个特定产品单位没有实际的物质联系的成本部分分摊到所有产品中去。
今天,成本中的大部分——在材料和零件费之外的,占总成本60%-70%的部分——是以各种方式分摊的,而不是“直接”成本。
会计师只能根据总量比例而不是交易次数来分配成本。
这样的结果是,一张100万美元的订单——或一件产品——所负担的成本同100万张加起来总值为100万美元的订单或是50件总值为100万美元的产品一样多。
同样会计师更关心产出的单位成本而不是某一件产品的成本。
他注意的是销售利润而不是利润流量——销售利润乘以周转率。
最后,会计师无法将成本分摊到与之相关的经济活动中去。
二、目标明确
重要的不是我们为什么没有得出正确的结论,而是正确结论是什么?
以现有资源而论,怎样才能实现最好的经济效益和业绩呢?
首先是设立几条准则:
(1)要想取得经济效益,经理的精力应当集中于尽可能少的产品类别上,选择的标准应是看能否带来最多的收入。
不要把精力放在那些消耗了企业主要成本的产品上,这些产品数量小,利润薄。
(2)同样,职员的精力应当集中于少数几项真正带来商业效益的活动——而在其他方面的投入则越少越好。
(3)有效的成本控制意味着将注意力集中于少数几个领域,他们在成本控制方面的改善可能对整个公司的业绩产生显著的影响——换句话说,在这些领域中,效率方面的相对较小的改善将引起整体经济效益的大大提高。
(4)人员,特别是高级人才的配置必需向能够产生高额经济效益的业务方向的倾斜。
三、有效商业管理的三大步骤:
1、分析。
经理首先要掌握事实。
他应当识别市场机会和产品的真实成本、各个职位的潜在贡献以及具有经济意义的成本中心。
(1)产品分析。
在分析阶段,首要的工作是对产品线进行一番不带感情色彩的审视。
应当对所有产品逐一进行各项规范的检查,产量、市场地位、市场展望等。
当然还有一个关键问题:
该产品对企业的贡献如何?
从其收益和成本的比较中可以得出什么结论?
在分析中,收益应当理解为销售总收入减去原材料的成本。
而真正的成本估算应当以这一(最合理的)假设为前提。
产品分析上的突破是最重要的和最有说服力的。
(2)人员的贡献分析。
此分析依赖的是经理的判断而不是经济数据。
可以从以下几个方面进行考虑:
A在哪些领域中表现出色,将对于企业的经营业绩产生重大影响,整个企业的经济表现因此将获得多大程度的提高?
B在哪些领域中表现欠佳,将极大地或至少是显著地危害企业的经营业绩?
C在哪些领域中,无论表现好坏都差别不大?
D在各个领域中的工作取得了哪些成就?
同预期的和承诺的目标有何差别?
E关于企业未来的表现,可能得出哪些实事求是的结论——所谓的未来是指多长时间?
(3)成本中心。
通过收益和成本的方法,分离出能够从集中成本控制中获益的业务领域。
2、配置。
经理要根据对业务目标的预期来配置资源。
为此,他要清楚目前公司的资源是如何配置的,而将来又应该怎样配置以及支持能够创造业务机会的经营活动,以及应该采取一些什么样的步骤将资源配置从现在的配置转向应该的配置。
应该如何配置呢?
首先分析目前的资源是怎样分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中心里去的。
要做到既有定性分析又有定量分析。
因为数字本身不可能回答下列问题:
A广告和促销费用是否已投向恰当的产品?
B资本设备的投资是否符合对公司未来的需求,具有现实可能性的预测?
C公司的资源配置计划是否向最能干的人员和他们的工作倾斜?
D这些优秀人才的精力集中在重要的工作上吗?
还是不得不分散到多项工作中以至于无法做好任何一件事?
3、决策。
经理必须做好准备迈出最痛苦的一步,到底哪些产品、员工职位、或成本中心导致了业务的分散而未能创造机会和业绩。
当然,绝不应该再向这些方向投入任何生产性的资源或潜能。
可是,哪些项目是应该放弃的呢?
哪些应当保留,但限制在最低限度?
哪些有可能转变为大有希望的机会,为此将要支付多少成本?
进行优先决策。
在这一方面有一条规则是适用的,那就是:
首先要保证最有可能赢得机会和业绩的业务领域获得最充分的资源——不论在数量上还是在质量上。
在这一要求得到满足之前,不用考虑其他部门。
企业生产的产品往往分为6个组——其中两组具有较高的潜在收益,另三组则收益较低或干脆是负收益,最后一组则介于两者之间。
比较可取的突破手段是按以下类别进行分析:
(1)明天的赚钱能手——新产品或将今天的赚钱能手加以改进和提高(一成不变是极不可取的)。
(2)今天的赚钱能手——昨天的革新成果。
(3)经过调查后有能力成为净利贡献者的产品。
例如,将特定用途、顾客面狭窄的产品转化为一种新的面向大众的产品(这就是介乎高收益和低收益之间的类型)
(4)昨天的赚钱能手——通常是产量最大的产品,但其产出却极不适当地被分割为形形色色的“特制品”,小额订单以及诸如此类的项目,为此而支付的费用吞噬了他们的收益,甚至可能导致亏损。
然而他通常都是——仅次于下一个类别——消耗最宝贵资源的产品品种
(5)还算凑合的产品——往往是昨天寄以极高期望的产品,但现在的状况却并不好,可是倒也不至于完全失败。
这类产品,毫无疑问属于亏损项目。
客观地说,无论再投入多少资源恐怕也不可能起死回生。
然而管理阶层和技术人员在其中倾注了太多的心血,放弃他们也是很难办到的。
(6)失败的产品——在这方面基本上没什么问题,因为它们一般会自行消亡。
上面分类方法暗示了决策的程序。
首先是第一类产品,应当给与必要的资源——通常应当比必要的稍多一些。
其次,对今天的赚钱能手也要予以支持。
至此,即使是一家人才济济的公司也感到人手不敷使用了。
接下来是有可能成为主要净利贡献者的产品,除非改革有极大的胜算或改革完成后潜在利润惊人,否则不必考虑。
至于第三类别中的产品和第四、第五、第六类别,要么在没有任何资源投入的情况下进行运转,要么干脆任其死亡。
以上是经理真正应该做的工作。
这要求他对增加企业效益的问题采取系统化的革新——有行动计划和分析方法,并且了解他所需要的工具。
尽管各家公司具体情况不同,但有一条基本的原则却是放之四海而皆准的:
任何一种产品,任何一项业务,一旦开始便存在衰落的可能。
对待每一项都必须问一个问题:
“如果我们还没有进入这事,现在还打算做吗?
而一旦答案是“否”,下一个问题就应该是:
“怎样撤出,以多快的速度撤出?
”
经理工作的最终产品是决策和行动,而不是知识和洞察力,其中最关键的决策是资源的分配。
不论如何困难,有一条原则都是必须遵守的:
“在分配资源,特别是高潜力的人力资源时,要确保首先尽可能满足最有希望的领域(最能产生效益)的需要。
即使这样做意味着在其他许多方面(它们是有用的,但还不到非要不可的程度)将不可能投入真正具有生产力的资源也在所不惜——这样选择益处甚大。
千万不要将高潜力的资源分散到低潜力的项目中。
这样做的决策,可能会很痛苦,风险也比较高。
但是,这正是我们之所以向经理付酬的原因。
第七章经理真正需要的信息
一、创造财富的信息
1、基础性信息。
最常见的管理诊断工具是现金流量和流动性预测。
诸如库存周转率、应付账款总额和销售数字等。
如果数据显示正常,他们不会告诉我们更多的东西。
如果显示异常,就意味着出现了某种问题,需要进一步诊断和治疗。
2、生产力信息。
EVA和典范法一起构成了管理和测度全要素生产力的诊断工具。
AEVA(经济附加值分析,又称价值分析):
披露了全部生产要素的成本。
EVA本身不能告诉我们为什么某项特定产品或服务能够产生附加值,也不能告诉我们应该怎样解决这些问题。
但它提供了我们应当知道的东西,并且告诉我们是否应当采取补救措施。
EVA还可以用于发现哪些方面做得好。
它可以揭示哪一种产品、服务、业务或活动能够表现出特别高的生产力并且提供特别高的附加值。
然后我们可以清楚应该从这些成功中学到哪些东西?
B最新引进的用于获取生产力信息的工具是基准法(又称典范法)——将自己的企业同本行业中最好的企业进行对比,或者更进一步,同本行业中每一项最佳指标进行对比。
3、竞争性信息。
管理核心竞争力的方法:
第一步:
仔细追踪自己和竞争对手的表现,特别注意留心在业绩可以预期的领域中所出现的意外的成功和意外的挫败。
成功可以表明市场所看重的东西和它的回报。
他们表明企业在哪一方面具有领导优势,而没有取得成功则应当视为市场正在转变或企业竞争能力弱化的第一个信号。
第二步:
每个组织都应该掌握一种记录和评估预期创新表现的方法。
作用在于提出问题,而不是给出答案。
(1)资源配置的信息。
管理创造财富的现代企业所需要的最后一项诊断信息是稀缺资源的配置方案,包括资本和人才的配置。
管理层所掌握的任何信息都必须借助这两项资源才能转化为行动。
他们决定了一家企业经营得是好还是差。
(2)资本配置。
资本资源配置时,总是分别考察以下指标:
投资回报率、回收周期、现金流量和限值。
在选择一项投资方案时,应当选择机会和风险比率最理想的项目,这就需要准备一项资本配置的预算,以展示机会的潜力,资本程序中应考察两项最关键的信息有:
A如果投资项目失败,不能取得预期成果怎么办?
出现这种结果的可能性往往高达60%。
这会对公司造成严重损害么?
还是无关大碍?
B如果投资是成功的——特别是当它比我们预想的更为成功时——我们应该做什么?
一项资本配置请求应该规定具体的时限。
在什么时候可以预期何种结果?
一旦时限届满,就必须对成果——成功、近乎成功、近乎失败和失败——进行报告和分析。
将资本配置的业绩同审批时方案中的承诺和预期进行对比,是提高组织经营水平的不二法门。
(3)人才配置。
首先考虑他的具体任务是什么;然后将其以往的记录同这些任务目标进行对比;再根据任命的成功与否评估自己的工作程序。
对人事决策的成果必须以认真的态度加以记录和研究。
信息只是工具,工具从来都不是最重要的,隐藏在他们背后的观念才是最重要的。
只有观念才能将互不关联的、独立使用的和目标各不相同的技术转化为整体的信息系统,这一系统使企业诊断、企业战略和企业决策成为可能,这是一种全然不同于以往的关于信息含义和用途的观念:
作为未来行动基础的信息统计,而不是作为一种事后评估或对已经发生事件的记录。
第八章新型组织的到来
一.资本投资决策的分析,其中涉及的分析工具有:
预期的收益率、投资回收期、投资的预期生产寿命、在整个投资生产寿命中全部收入的现值、放弃或推迟投资风险、投资失败的成本和风险,最后则是机会成本。
二.经理和职员
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