梁雅杰企业家人事管理培训131020.ppt
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梁雅杰企业家人事管理培训131020.ppt
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企业家的人力资源管理智慧,企业战略,人力资源管理,员工配置,任职条件,绩效表现,员工嘉许,外部环境,岗位分析,员工培训,目标管理,一切是为员工达成既定的工作业绩,个人目标与组织目标的协调,人力资源战略规划,年度人力资源工作规划的步骤,年度人力资源工作规划的步骤研讨企业的战略要求和人力资源管理现状分析:
即对人力资源管理的诊断和为规划路线图做准备;确定人力资源管理的战略目标;人力资源管理计分卡:
根据重点工作目标确定量化人力资源管理考核指标;为实现人力资源管理战略目标,确定具体的行动计划;行动计划实施的里程碑。
1、现状分析2、企业战略要求3、人力战略4、具体策略5、路线图,人力资源管理模式,职位说明书,确定工作目标,岗位评估,绩效考评,薪酬政策,培训及人力资源开发,招聘甄选,小结啦!
人才引进,适才适岗?
岗位要求,组织目标,组织宗旨,Skills/knowledge/attitudesetc.,OrganisationalobjectivesWherethecompanyistodayCulture&Values,OrganisationalstrategyWherethecompanywantstobeJobrequirementsoftmr,Skills/knowledgeetc.availableConstraintsofthelabourmarketLabourcompetitoractivity,市场供给,需求.,供给.,Rightskills/knowledgeetc.FitinwithorganisationalcultureCangrowwiththeorganisation,招聘及甄选的角色,岗位说明书Jobdescription,招聘四步曲TheFourStagesofStaffRecruitment,确定岗位空缺,NeworexistingjobWherethejobfitsintheorganisation,岗位要求,DutiesResponsibilitiesConditions,招聘渠道,人员要求,QualificationExperienceCompetencies,NewspaperadEmploymentagenciesReferralsInternalads,甄选四步曲TheFourStagesofStaffSelection,筛选,ResumeevaluationTelephonescreeningScreeninginterview,准备面试,ReviewbackgroundinfoDevelopinterviewquestionsPreparelogistics,测试/决策录用,进行面试,IntroductionsRapport-buildingAskingquestionsCompetency-basedBehaviouralprobingClosing,TakingnotesEvaluating/ratingAssessoverallsuitability,招聘三部曲,准备面试进行面试分析面试结果,寻求人才必须从一开始就要力求正确,低,高,与工作相关性,测量的客观性,更主观,更客观,笔试,非正式面谈,结构化面谈,推荐信,行为鉴定,常用技术,首选技巧,评估中心,性格测试,能力素质评估,工作结果测试,教育背景,相对精确有效的方法选择,能力素质/资质评价中心(AC),AssessmentCenter,通过模拟真实工作情境进行人事测评和培训的方法,补充测试:
行为事件访谈法(BEI,BehavioralEventInterview)、智力测验、人格测验AC最适合于评估:
领导力、管理、销售、客户服务等方面的资质广泛运用于:
职业规划、选拔和晋升中的资质评估和培训需求诊断,揀選最適合的人選,比較每一個求職者的.學歷及工作經驗工作知識及技能面試表現及測驗結果個人特性要求待遇與小組融洽相處到職日期其他原因,如離職原因列出揀選此求職者的充分理由,小结啦!
人才薪酬,薪资:
由一位雇主对一位受雇者,为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务,可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。
薪资的定义,薪酬,全面报酬,全面报酬的结构,工资管理的原则:
公平性;准确性;合理性。
薪资的定义,薪酬,薪资政策1、薪资水准主位中位随位,薪资的定义,薪酬,企业发展阶段与薪酬战略,薪资政策2、薪资架构3、薪资基准4、薪资异动5、薪资控制6、薪资沟通,薪资的定义,薪酬,等幅式薪资架构,扇状薪资架构,复式薪资架构,曲线型薪资架构,XX选出以下10家公司作为其目标薪酬市场,YX科技中国WTDT电信GlobalTONESZ数码LX电脑CT集团CZ集团YY软件清华WB,XX实际数据与目标市场总现金比较,级别,总现金,小结啦!
人才培养,培训Thoseplannedandstructuredactivitiesthataredesignedtoensurethatemployeeshavetheknowledgeandtheskillstoperformtheassignedtasksthatconstitutetheirjobdescriptions.TrainingcanbeextendedtoincludedevelopmenttoenableanemployeetomoveintoadifferentpositionwithintheCompanyandtocopewiththenewtechnology,newprocessesandnewstructures,whichmaynothavebeenoriginallypartofthejob.-ByASTD,育人,TrainingandDevelopmentisbeneficialtoemployees,organizationsandcustomers.,培训益于员工,企业和顾客,育人,培训的过程确定培训需求选择培训手段培训实施培训评估,育人,人才培训及发展体系,指导人,人才测评,培训,轮岗,特殊任务,职业生涯规划、个人发展计划,课后评估四个层面ReactionLearningBehaviorReturnonInvestment,360度,育人,四个培训步骤,柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类:
CareerPlanning对有能力、且工作勤奋、有成绩的员工,企业将负责其未来职业发展的设计及各方面的帮助。
目的是给员工以安全感、成就感,“望梅止渴”,从而有效促进员工队伍的稳定。
育人,柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类:
CareerPlanning问题:
在这种雇主-员工关系下,相互之间给予的是什么?
员工:
公司:
LoyaltySecurityoftheemployeeConformityPromotionprospectsCommitmentTraining&developmentTrustCare,育人,柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类:
CareerIndependence以往的态度和观念发生了变化。
1、重新区分了员工个人与公司的责任。
(有被出卖的感觉)2、公司与员工双方自由选择的余地更大。
3、公司在激励员工的同时,有效地保护了自己。
4、公司更侧重于为其发展而给顾客提供高质量的产品和服务,而针对员工队伍来说,唯有满足上述条件,才有存在的必要,否则即是废人。
育人,柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类:
CareerIndependence:
问题:
在这种雇主-员工关系下,相互之间给予的是什么?
员工:
公司:
更大的工作量更高薪酬更大的责任对绩效的奖励更广泛的知识、技能工作对变化的忍耐与应对,育人,柔和性内部竞争机制员工个人发展计划:
是竞争的产物1、员工自己应主动承担设计自己职业生涯的责任。
2、公司应为员工提供相应的手段、环境和机会以测评并发展自己的知识、技能。
3、同时各层次的经理人员也有责任关怀员工,无论员工是否永远呆在公司。
育人,柔和性内部竞争机制员工个人发展计划意谓着:
1、员工应随时了解市场的变化,了解公司的发展方向对其知识、技能的新的需求。
2、员工要对自己的未来职业生涯负责,专心于企业的成功。
3、有能力并高效率地根据业务的变化而灵活应对。
4、以往WIN-WIN的竞争关系不复存在。
育人,小结啦!
关键人才的管理及关键人才培养体系,人才管理是整合的流程、项目及方法以更好地发展和使用人才从而达到业务或战略目标,发展并挽留关键人才,人才准备度的评价,与该岗位任职人的上级、同级和下级共同评价再上级主管的确定有绩效关键人才的优势和弱点的甄别绩效考核结果360度测评需要测评的范围组织知识经验/工作挑战素质个人特质,能力架构,成功的管理者=业务能力+人员管理能力,Great“People”.ResultsBusinessresultsarentfollowing,SustainingBusinessResultsThroughPeople,Doesnotmeetstandards,Greatresultsbutnotlikelytosustain,业务能力,+,人员管理能力,+,-,MDPII中级管理人员培养计划,小组讨论:
专业技术类关键岗位的培养,人才挽留的具体行动,经理和主管人员培养、发展及挽留关键人才的能力,有关考核,有潜力人员的甄别流程的制定及实施就未来业务需要进行规律性人才盘点人才库加速扩大的实施针对关键人才的发展计划的制定和实施与关键人才进行挽留的面谈有效人才管理作为管理考核指标关键人才的流失率呈下降趋势,小结啦!
把人才转化为业绩,企业经营管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系,公司战略和远景,部门年度目标,目标实施,岗位定位和职责,员工年度目标,绩效考核,结果应用:
绩效工资、任免、培训、招聘,流程决定组织结构,公司年度目标,指标分解,组织绩效,个人绩效,对比法特质法行为法结果法,考核内容和考核方法的确定,考核内容和考核方法的确定,考核内容和考核方法的确定,个人特质法,重要事件法行为定位尺度法行为观察尺度法,考核内容和考核方法的确定,考核内容和考核方法的确定,考核内容和考核方法的确定,克服对变革的抵触,员工目标与企业战略的结合,用人,1975PeterDruckerManagementByObjectives,绩效管理链,战略、职责、目标的结合,用人,职位说明书,目标的设定,培训及发展计划,绩效考核,绩效管理的流程,用人,Whatthestrategyistryingtoachieve,Thelevelofperformanceorrateofimprovementneeded,Processesandprogramsrequiredtoreachthetarget,Howperformanceagainsttheobjectiveismonitored,Objective战略目标,Target达成的目标,Initiative行动计划,Measure考核指标,Customer,Internal,Learning,Financial,Groundcrewalignment,ProfitsandROCE,OperatingEfficiency,Fastgroundturnaround,OnGroundTimeOn-TimeDeparture,30Minutes90%,TurnaroundCycleTimeOptimisation,FlightisOn-Time,Fastgroundturnaround,Lowestprices,ComponentsOfACompleteBalancedScorecard,战略努力要达成的是什么?
如何衡量战略目标的达成情况?
确定了业绩表现的水平,需要做些什么以实现战略目标?
目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解,具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标,BeingSMART?
用人,好的工作目标须具备的因素,SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound,考核指标的确定思路,Cost/Expenses成本、费用Quantity数量Quality质量Timebound时限Safety安全HumanReaction人的反应,PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatio,PAIR百分比%绝对值指数CSI排名打分比率,重点工作及KPI的分解,目标陈述:
对目标的详细解释(明确与上级目标的关联):
有哪些具体的措施保证目标的实现?
工作的里程碑?
需要注意的问题及需要的支持:
实用工具图例,实用工具图例,绩效管理四杠杆,绩效沟通,绩效管理系统的四个组成部分,常见考核错误分析,仁慈倾向;趋严倾向;趋中倾向;相似效应;近期表现影响;类比陷阱;晕轮效应;信息缺乏现象。
用人,HaloEffect,绩效考核与用工、薪酬、培训及发展,用人,影响销售提成的因素及指标,公司的声望、营销投入、与竞争对手在质量和价格方面的差异、顾客服务和支持的重要性、销售员的不可控因素封顶吗?
发放频率销售管理结构:
销售配额和区域划分、新客户与老客户有区别?
目标客户群体的划分以销售额还是销售毛利为基数计提?
提成比例Constant/固定Progressive/递增Regressive/递减,销售额回款,包括呆账及坏账的处理销售结构分析销售费用控制客户关系管理及客户满意度销售过程管理,管理奖金设计方法,+-X,小结啦!
人才战略案例,人力资源三年战略规划-2008,人力资源管理基础体系搭建新战略下组织功能优化基于新战略完成管理人员能力和素质评估,实现定班子新战略下重在业绩的员工激励体系,人力资源战略规划;人力资源组织模式与人员配置;人力资源日常管理程序及各个职能块相互间的接口,案例,人力资源三年战略规划-2008,人力资源管理基础体系搭建新战略下组织功能优化基于新战略完成管理人员能力和素质评估,实现定班子新战略下重在业绩的员工激励体系,参与梳理新业务流程;组织功能规则;岗位设计,案例,人力资源三年战略规划-2008,人力资源管理基础体系搭建新战略下组织功能优化基于新战略完成管理人员能力和素质评估,实现定班子新战略下重在业绩的员工激励体系,管理人员素质建模;管理人员素质测评和能力评价;帮助老板定班子。
案例,人力资源三年战略规划-2008,人力资源管理基础体系搭建新战略下组织功能优化基于新战略完成管理人员能力和素质评估,实现定班子新战略下重在业绩的员工激励体系,业绩管理体系开发与实施;基于考核的员工激励体系。
案例,人力资源三年战略规划-2009,搭建组织沟通营造新战略下企业文化体系人才引进专业人才、管理人才和领导力培养体系,组织沟通渠道体系建立;确定管理会议体系。
案例,人力资源三年战略规划-2009,搭建组织沟通营造新战略下企业文化体系人才引进专业人才、管理人才和领导力培养体系,确定战略所要求企业的价值观;基于价值观确立企业文化。
案例,人力资源三年战略规划-2009,搭建组织沟通营造新战略下企业文化体系人才引进专业人才、管理人才和领导力培养体系,劳动力市场定向分析;优化大学招聘;招聘渠道管理;开发并实施人力资源计划和招聘流程。
案例,人力资源三年战略规划-2009,搭建组织沟通营造新战略下企业文化体系人才引进专业人才、管理人才和领导力培养体系,培训管理体系开发与实施;工人多技能培训系列;技术人员培训系列;初中高管理人员系列培训。
案例,人力资源三年战略规划-2010,人力资源管理信息系统;专业人才、管理人才和领导力培养体系;关键人才激励与挽留,优化已建立人力资源管理基础;人力资源信息系统。
案例,人力资源三年战略规划-2010,人力资源管理信息系统;专业人才、管理人才和领导力培养体系;关键人才激励与挽留,优化已建立培训管理体系;再优化工人多技能培训系列、技术人员培训系列、初中高管理人员系列培训;基于企业战略的胜任力模型。
案例,人力资源三年战略规划-2010,人力资源管理信息系统;专业人才、管理人才和领导力培养体系;关键人才激励与挽留,人才甄别;规律性人才测评与盘点;关键人才激励、培养与挽留;关键人才管理制度和流程开发与实施。
案例,战略规划(组织目标),个人目标组织目标,最佳雇主,人力资源管理信息系统;专业人才、管理人才和领导力培养体系;关键人才激励与挽留,搭建组织沟通营造新战略下企业文化体系人才引进专业人才、管理人才和领导力培养体系,人力资源管理基础体系搭建新战略下组织功能优化基于新战略完成管理人员能力和素质评估,实现定班子新战略下重在业绩的员工激励体系,2008,2009,2010,谢谢您的时间!
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