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新创事业的机会
新創事業的機會
前言
雖然創業機會的辨識和資訊的搜尋,通常是創業過程中,第一個被考慮的重要關鍵步驟(Christensen,Madsen,&Peterson,1994;Shane&Venkataraman,2000),不過卻是少有實證研究在於此一過程的研究。
Venkataraman(1997)指出大多數的人都忽略了在創業研究中,創業機會是來自何處的問題。
Venkataraman(1997)提出三個在於人與人之間主要不同的地方,以協助我們瞭解,為何有些人可以辨識出某些機會,而有些人卻沒有辦法辨識機會,其分別為知識的不同、認知(cognitive)不同、以及行為的不同。
如果點子不能稱為機會,那麼機會是什麼?
能被稱為機會的,必須具備以下特質:
夠吸引人、有耐久性、有及時性,而且能替買主或使用者創造或增加價值的產品或服務(Timmons1999)。
「機會」,是利用點子和企業家的創意,所創造或建立而成的。
「機會」可比喻為像是核子反應過程中的粒子碰撞,或是在海上醞釀中的颶風一般。
點子會在某一個時間點,和現實狀況及企業家的創意產生相互作用,而相互作用之下的產品,便是機會。
機會都是在即時(realtime)下存在或被創造出來,所以才有所謂機會之窗。
一個企業家如果想要抓住機會,那麼這扇窗不但要開著,而且要開得夠久。
Greenberger及Sexton(1988)的研究指,創業者之所以想要創業的原因之一,就是在市場上發現機會。
Olive(2001)自創業者個人的事業發展角度,將創業流程區分為8個步驟,第一個步驟是成為創業家,第二個步驟就是精選一個創業機會。
Lussier(1995)將許多不同學者的研究加以歸納,並總結為15項影響創業成功的關鍵因素,其中之一便是市場時機的掌握。
Timmons(1999)在他所著CreatingNewVenture一書上所提出的創業管理模式中,他認為成功的創業活動,必須要能將機會、創業團隊和資源三者做出最適當的搭配,並且也要能隨著事業發展而做出動態的平衡。
創業流程由機會所啟動,在取得必要的資源與組成創業團隊之後,創業計劃方得順利推展。
機會的辨識
如果市場資訊垂手可得,而且這些資料很清楚地勾劃出重要的潛力,那麼就會有一大群的競爭者,機會便會漸漸消失。
由於大部份的資料都是不完整、不正確、彼此矛盾、而且意義上模擬兩可的。
因此,對企業家而言,蒐集資訊、從中找出可能的機會,並把別人認為是一片混亂的訊息連結在一起,是非常必要的。
Timmons認為在創業前期,機會的發掘與選擇最為關鍵,創業初期的重點則在於團隊的組成,當新事業順利啟動後,才會增加對於資源的需求。
創業過程中,由於機會的模糊、市場的不確定性、資本市場的風險、以及外在環境的變遷等,經常的衝擊創業活動,使得創業過程充滿了風險,因此機會的辨識、評估與使其清晰的浮現(realization),是新創事業能否順利推展的重要關鍵因素。
要能夠將專屬知識和商業機會加以聯結,則個人需要具備某些技能、天資、洞察力(Venkataraman,1997)。
個人能藉助個人人力資本各種面向的特質,以辨識機會和搜尋相關資訊。
Kirzner(1973)指出創業家可藉由市場顯現的信號,以辨識機會之所在。
此一資訊搜尋與機會辨認的過程,能夠透過創業家的認知行為加以影響。
創業家在有限的經驗之下,可能僅能使用簡單的決策模式去引導機會或資訊的搜尋,然而有經驗的創業家也可能獲得同樣的結果(Gaglio,1997)。
因此經驗並不絕對的能夠強化機會辨識的能力。
創業老鳥也伴隨著一些負面因素(例如,過度自信等),導致來自其早期的經驗,阻礙以及窄化了機會搜尋的行為。
Cooper,Folta,andWoo(1995)發現,菜鳥創業家搜尋了較老鳥更多的機會與資訊。
然而,創業家藉由先前的經驗加以學習能夠影響資訊取得的質與量(Gaglio,1997)。
先前的創業經驗可能可以提供,處理資訊的架構或心智圖像(schema),此外它也可以讓消息靈通和有經驗的創業家,獲得辨識不均衡利益機會的優勢(Kaish&Gilad,1991)。
某些人習慣性的活化他們在處理資訊的心智圖像,因此能夠較其他人有更多的刺激(Gaglio,1997)。
此也可以解釋,為什麼有些人在點子或機會的追尋上,必定能夠導致創業家增加他之前尚未辨識到的創新機會(Ronstadt,1988)。
McGrath(1999)也指出創業家會得到許多的影子選項(shadowoptions)(例如尚未辨識的機會)。
William(1997)由影響新創事業成敗的觀點提出創業管理模式,其構面包括人(people)、機會(opportunity)、環境(environment)、風險與報酬(riskandreward)。
William的模式特別強調機會對於創業的重要性,他認為發掘機會、評估機會、以及掌握機會,是創業管理中非常關鍵的議題。
創業的點子與構想來源極多,依據一項針對兩百家傑出創業家的研究,創業點子的主要來源有四:
一、針對現有的產品與服務,重新設計改良;二、追隨新趨勢潮流,如:
電子商務與網際網路;三、機緣湊巧;四、透過有系統的研究,發現創業機會。
所謂經由有系統研究分析,來發掘創業機會的作法,又大致可歸納為以下七種方式:
一、經由分析特殊事件,來發掘創業機會。
例如,美國一家高爐煉鋼廠因為資金不足,不得不購置一座迷你型鋼爐,而後竟然出現後者的獲利率要高於前者的意外結果。
再經分析,才發現美國鋼品市場結構已產生變化,因此這家鋼廠就將往後的投資重點放在能快速反應市場需求的迷你煉鋼技術。
二、經由分析矛盾現象,來發掘創業機會。
例如,金融機構提供的服務與產品大多只針對專業投資大戶,但佔有市場七成資金的一般投資大眾,卻未受到應有的重視。
這樣的矛盾,顯示提供一般大眾投資服務的產品市場,必將極具有潛力。
三、經由分析作業程序,來發掘創業機會。
例如,在全球生產與運籌體系流程中,就可以發掘極多的資訊服務與軟體開發的創業機會。
四、經由分析產業與市場結構變遷的趨勢,來發掘創業機會。
例如,在國營事業民營化與公部門產業開放市場自由競爭的趨勢中,我們可以在交通、電信、能源產業中發掘極多的創業機會。
在政府剛推出的知識經濟方案中,也可以尋得許多新的創業機會。
五、經由分析人口統計資料的變化趨勢,來發掘創業機會。
例如,大陸的一胎化、單親家庭快速增加、婦女就業的風潮、老年化社會的現象、教育程度的變化、青少年國際觀的擴展…等,必然提供許多新的市場機會。
六、經由價值觀與認知的變化,來發掘創業機會。
例如,人們對於飲食需求認知的改變,造就美食市場、健康食品市場等的新興行業;當人們對於兩岸前景由獨而轉向統的時後,有關到大陸就學、就業、移居的市場商機,也會相繼蓬勃發展。
七、經由新知識的產生,來發掘創業機會。
例如,當人類基因圖像獲得完全解決,可以預期必然在生物科技與醫療服務等領域,帶來極多的新事業機會。
雖然大量的創業機會可以經由有系統的研究來發掘,不過,最好的點子還是來自於創業者長期觀察與生活體驗。
創業就好像十月懷胎,創業構想在創業者心中不斷的思索醞釀、反覆鑽研,一直到創業者感覺時間到了。
另一項影響創新機會的判斷,就是我們自身的價值觀。
每一個個人與企業都會擁有代表自身認知與利益的特定價值網絡(ValueNetwork),創業家與投資經理人會以此價值網絡所產生的準則,來看待一切的創新機會。
也就是說,每一個創業家與投資家都是戴著有色的眼鏡來評估創新機會,除非門當戶對,否則再好的創新機會也難獲得通過。
1983年當Seagate研發團隊提出開發3.5吋迷你型硬碟機的新事業構想,但幾乎完全不受到企業高層的青睞。
因為當時Seagate內部的主流價值是,提高硬碟機的容量與穩定度,而非縮小體積。
對於當時主要市場產品桌上型電腦都已為硬碟機留有5.25吋的安置空間而言,3.5吋的產品根本不具有附加價值。
這種建立在主要市場產品的價值網絡,使得Seagate喪失進入迷你硬碟機的先機。
DEC公司內部早在70年代即已形成一股維護VAX主流產品利益的價值網絡與決策依歸,因此對於所有的外部新資訊,都會以自身的價值觀進行過濾與判斷,而這可能就是為何DEC後來無法正確判斷RISC與ParallelProcessing這兩項影響電腦架構重大創新的原因。
而DEC付出的代價是,90年代的沒落與被購併結果。
此外,新機會的判斷,是與時間有關。
也就是說,此刻看來似乎不可能有成功的機會,但下一刻可能就會有完全不同的結果。
我們說「時機」這兩個字,代表「機會」的價值是與發生的「時間」密切相關。
當機會創口打開的時候不過時間的機會窗口(WindowofOpportunity)並不是永遠的打開,而且有的創新,機會窗口打開的時間很長,有的則非常的短。
當時機尚未來臨,再好的創新構想也很難引發投資者的興趣。
縱然投入在機會窗口打開之際,如果打開的時間短暫,恐怕尚未回收投入資本,市場利潤的空間就已經消失了。
因此如何及時掌握創新機會窗口打開的時機,以及如何判斷這個機會窗口是否擁有足夠獲利回收的時間長度,就成為挑戰創業投資事業成敗的關鍵因素。
美國創投業者的一項研究調查發現,當機會窗口的時間短於三年,新事業投資失敗率高達80%以上;如果機會窗口的時間超過七年,則幾乎所有投資的新事業都能獲得豐厚的回收。
機會的評估
下述的評估準則,提供了一些計量的方法,讓企業家可以據此對產業和市場、競爭優勢、經濟和獲利、經營團隊、致命的缺點,以及這些變數是否會創造出一個強勢機會等相關議題,做出判斷(Timmons1999)。
例如準則中的任何一項主要優勢都可能會是成功的導因,而任何一項缺點,也都可能會是致命傷(如圖一所示)。
一、產業與市場
評估的項目包括,客戶、附加價值、市場結構、市場規模、與可達成的市佔率等。
一個好的新事業機會,必然是具有特定市場利基,專注於滿足顧客需求,同時能為顧客帶來增值的效果。
因此評估新事業機會的時候,可由市場定位是否明確、顧客需求分析是否清晰、顧客接觸通道是否流暢、產品線是否持續衍生等,來判斷新事業機會可能創造的市場價值。
當新事業能帶給顧客越高的價值,則創業成功的機會也會越高。
針對新事業機會的市場結構進行五力分析,包括進入障礙、上游原料廠商、 顧客、通路商的談判力量、替代性競爭產品的威脅、以及市場內部競爭的激烈程度。
由市場結構分析可以得知新事業未來在市場中的地位,以及可能遭遇競爭對手的反擊的程度。
市場規模大小與成長速度,也是影響新事業成敗的重要因素。
一般而言,市場規模大者,進入障礙相對較低,市場競爭激烈程度也會略為下降。
例如,進入一項擁有1000億元規模的電腦週邊產品市場,如果你預期只佔到5%的市場份額,對於產業內原有領導廠商的威脅不大,因此比較不會遭遇到激烈的反擊。
如果要進入的是一個十分成熟的市場,那麼縱然市場規模很大,由於已經不再成長,利潤空間必然很小,因此這項新事業恐怕就不值得投入。
例如,如今的個人電腦市場,就不再是新事業開發適合選擇的對象。
反之,一個正在成長中的市場,通常也會是一個充滿商機的市場,所謂水漲船高,只要進入時機正確,必然會有獲利的空間。
例如,網路遊戲軟體市場就非常具有成長的潛力。
二、經濟層面
評估的項目包括,達成損益平衡所需時間、投資報酬潛力、資本需求、毛利、銷售成長等。
合理的損益平衡時間應該能在兩年以內達成,但如果三年還達不到,則恐怕就不是一個值得投入的新事業機會。
不過有的新事業機會確實需要經過比較長的耕耘時間,並經由這些前期投入,創造進入障礙,並因此保證後期的持續獲利。
在這種情況下,可以將前期投入視為一種投資,而較長的損益平衡時間,就可以獲得容忍。
例如,FederalExpress創立之初,為克服航空貨運法規的限制,也曾連續歷經五年左右的大幅虧損。
考慮到新事業開發可能面臨的各項風險,合理的ROI應該在25%以上。
一般而言,15%以下的投資報酬率,將不是一個值得考慮的新事業機會。
資金需求量較低的新事業機會,一般會比較受到投資者的歡迎。
事實上,許多個案顯示,資本額過高其實並不利於創業成功,有時還會帶來稀釋投資報酬率的負面效果。
通常,越是知識密集的新事業機會,對於資金的需求量越低,投資報酬反而會越高。
因此在創業開始的時候,不要募集太多的資金,最好透過盈餘積累的方式來創造資金。
而比較低的資本額,將有利於拉高EPS,並且還可以進一步提高未來上市的價格。
毛利率高的新事業機會,相對風險較低,也比較容易達成損益平衡。
反之,毛利率低的新事業機會,風險則較高,遇到決策失誤或市場產生較大變化的時候,企業很容易就遭受損失。
一般而言,理想的毛利率是40%。
當毛利率低於20%的時候,這個新事業機會就不值得再予考慮。
軟體業的毛利率通常都很高,所以只要能找到足夠的業務量,從事軟體創業在財務上遭受嚴重損失的風險相對會比較低。
三、獲利
評估的項目包括,潛在附加價值、價值評估模式、退出機制和策略、資本市場環境等。
所有投資的目的都在於回收,因此退出機制與策略就成為一項評估新事業機會的重要指標。
企業的價值一般也要由具有客觀鑑價能力的交易市場來決定,而這種交易機制的完善程度也會影響新事業退出機制的彈性。
由於退出的困難度普遍要高於進入,所以一個具有吸引力的新事業機會,應該要為所有投資者考慮退出機制以及退出的策略規劃。
四、競爭優勢
評估的項目包括,固定及變動成本、進入障礙等。
由產品的成本結構,也可以反應該項新事業的前景是否亮麗。
例如,由物料與人工成本所佔比重之高低、變動成本與固定成本的比重、以及經濟規模產量大小,可以判斷這項新事業能夠創造附加價值的幅度以及未來可能的獲利空間。
台灣許多電腦週編組裝產業,關鍵零組件成本所佔的比重過高,因此廠商本身可以掌握的成本降低空間不大。
由於這類新事業後續所能創造的附加價值不高,因此風險投資家對於這類案子的投資興趣就相對比較低。
五、經營團隊
評估的項目包括,創業團隊、產業及技術經驗、正直性、個人誠信等。
由聲譽卓著創業家領軍,結合一群各具專業背景成員所組成的創業團隊,再加上緊密的組織內聚力與共同的價值觀分享,這種所謂最佳團隊組合可以被視為新事業成功的最佳保證。
因此評價新事業機會,絕對不可忽視創業團隊組合的成分以及團隊整體能夠對外發揮的程度。
創業者與他的團隊成員對於所要投入產業的相關經驗與了解程度多寡,也會影響新事業是否獲得成功的機率。
一般可以經由產業內專家對於創業團隊成員的背景經驗與專業能力的評價,來獲得這項資訊。
再好的新事業機會,如果創業團隊不具備相關產業經驗或專業背景,則對於投資者恐怕就不會具有任何吸引力。
創業者的人格特質也是一項會影響新事業成敗的關鍵因素,尤其針對創業者的人品與道德觀。
在業界具有良好聲譽,重視誠信、正直、無私、公平等基本做人處事原則的創業者,對於評價新事業機會通常都具有顯著加分的效果。
許多絕佳的創業機會,最後都是因為內部爭權奪利而導致功敗垂成,這也突顯領導者人格特質對於創業成功的重要性。
六、致命的缺點
所謂致命缺點的定義,一般會因新事業機會的內涵與創業者風險承擔能力高低而有所差異。
不過當我們在評估一項新事業機會的時候,如果發現以下八點致命瑕疵之一,則創業者與投資家都必須要戒慎恐懼,因為這項新事業未來極有可能面臨失敗的後果。
創業者的動機不良,尤其在人格特質上具有明顯的瑕疵。
創業團隊缺乏相關產業經驗與企業管理能力,創業試誤期長,導致風險成本太高。
新事業看不到市場利基,無法顯示創造顧客價值的能力,在市場競爭中也不具有明顯優勢。
新事業的市場機會不明顯,市場規模不大或市場實現時間還遙遙無期。
新事業的資源能力有限,無法達到可以形成競爭優勢的經濟規模。
看不出來能夠獲得顯著利潤的機會,包括毛利率、投資報酬率、損益平衡時間等指標,都無法達到合理的底線目標。
新事業無法具備市場控制能力,關鍵資源與通路均掌握在他人手中,隨時都有陷入經營危機的風險。
七、個人準則
評估的項目包括,目標和適合性、機會成本、正面/負面相關議題、慾望、風險/報酬承受度、壓力承受度等。
創業過程中遭遇的困難與風險極大,因此有必要了解創業者的創業動機,以利於判斷他願意為創業活動付出的代價程度。
一般認為,新事業機會與個人目標的契合程度越高,則創業者投入意願與風險承受意願自然也會越大,新事業目標最後獲得實現的機率也相對較高。
因此,一個具有吸引力的新事業機會,一定是一個能充分與創業者個人目標相契合的創業計劃。
一個人一生的黃金歲月大約只有30年光景,期間可分為學習、發展與收穫等不同階段,而為了這項創業機會,你將需要放棄什麼?
可以由其中獲得什麼?
得失的評價如何?
在決定進行創業之前,所有參與創業的成員都需要仔細思考創業所要付出的機會成本。
必須經由機會成本的客觀判斷,才可以得知新事業機會是否真的對於個人生涯發展具有吸引力。
古人說,留得青山在,不怕沒材燒。
創業必然需要面對可能失敗的風險,但創業者也不宜將個人聲譽與全部資源都壓在一次的創業活動上。
理性的創業者必須要自己設定承認失敗的底線,以便保留下次可以東山再起的機會。
因此在評估新事業機會的時候,也需要了解有關創業團隊對於失敗底線的看法。
通常挺而走險與成王敗寇的創業構想,也不會被投資者視為是一個好的新事業機會。
八、策略性區分
評估的項目包括,適應程度、團隊、彈性、科技、配銷管道等。
一個具有吸引力的新事業機會,通常都需要具有某些特色,而這些特色往往能夠成為新事業未來成功的策略性影響因子。
以下我們列舉可能影響新事業機會成功的十點策略特色,而發掘新事業是否具有這些特色,也是新事業機會評估不可或缺的工作。
圖一機會的評估準則
資料來源:
整理自Timmons(1999)
社會資本理論
社會資本(socialcapital)起初是用來描繪由人脈構成,可促進個人在社交組織中的發展的關係資源。
近年來,「社會資本」的觀念逐漸被擴大解釋許多社會現象,諸如:
家庭內外的關係(Coleman1988),公司內外的關係(Burt1992),組織與市場的介面,現代社會的大眾生計等等。
換言之,「社會資本」的應用重心似乎由人力資本移轉至公司的經濟表現、區域性社會的福祉(Cohen&Fieldslggg),甚至國家的盛衰。
多篇研究報告指出(Tsai&Ghosha11998):
相同於人力資本(humancapital)與實體資本(physicalcapital),「社會資本」也是一項有利生產的資源;舉凡個人的職場成就、迄公司的商業運作,都可因之受惠。
Coleman(1988)對「社會資本」的界定,係指團體或組織中人們為了共同目標而一致努力的能力。
他主張:
除了人的技能和知識之外,人力資本還有一個很重要的成分,便是個體與他人共事的能力。
這種能力不僅在經濟生活上極為重要,實質上並牽涉社會生存的每一個層面。
至於社團中的成員是否具備與他人共事的能力,主要取決於這個社團共有規範和價值觀的高低程度,以及社團能否將個人利益融入群體利益來決定。
我們常說人類天生是社會性動物這並不意指人類本質上就是合作、和平、可信賴的,因為人類的確常表現暴力、侵略、欺騙的行為;毋寧說人有特殊的能力可偵測及處置欺騙者;同時會趨近合作者與遵循道德規範的人,於是個人主義者認為難以達成的各種合作規範得以一一制定(Fukuyamal999/張美惠2000)。
“信賴”是共有價值觀的一種典型:
社團成員若彼此信任,其間便蘊藏了充沛的經濟價值。
一個社會能夠開創什麼樣的工商經濟,與其「社會資本」息息相關(Fukuyama1995/李宛蓉1998)。
假如企業裡的職工因為一致遵循共有的倫理規範,而發展出彼此的高度信任,自然該企業在此社會中的經營成本會比較低廉。
因為高度信任感容許多樣化的社會關係滋長,這類社會也比較能夠井然有序的創新開發。
反觀人們彼此缺乏互信的社會,企業運作只得靠正式的規章和制度。
由於規章制度需要通過談判、認可、法制化及執行的繁複程序,甚且必須配合強制的手羊殳;因而以種種法律規章來取代信任機制的結果,必然導致交易成本的上升。
如果一個社會內部普遍存在不信任威,就如同對所有型態的經濟活動課徵賦稅。
如此一來,該社會所有的個人及組織成員,均將自食苦果。
以上分析顯示,「社會資本」迄無嚴格精確的定義---Nahapiet&Ghosha1(1998)等的看法則是:
「社會資本」乃指個入或社群擁有的關係網絡所形成的現有或潛在的資源。
「社會資本」說的中心主張在於:
關係網絡衍生了推展社會事務的珍貴資源,供給關係人集體的身份、榮譽及歸屬感,奠定互信合作與集體行動的基礎。
儘管「社會資本」有以上諸多觀點,但大致可歸結為兩類共通的具有社會結構(socialstructure)的某種呈現作為一種社會結構資源,「社會資本」導因於也深植於人際關係。
與其他型式的資本不同,「社會資本」係關係人共有一種社會結構資源,「社會資本」導因於也深植於人際關係。
與其他型式的資本不同,「社會資本」係關係人共有共享,任何個人均無法寡佔(Burt,1992)。
此外,「社會資本」雖有實用價值,但不易被定價交易。
除非不當使用,「社會資本」具有“既已為人己愈有,既已予人己愈多”的加成特性。
便利個人在該社會結構的行動「社會資本」可以提升行動效率,如加速資訊交換、降低交易成本等;特別當財務資本與人力資本充裕的情況下,「社會資本」往往是個人脫穎而出的致勝關鍵(Burt,1992)。
「社會資本」也可以誘導合作行為,從而激發組織的創意與親蜜關係(Fukuyama1995/李宛蓉1998)。
Ghosha1即以此論點為中心,推衍機構的動態、創新與價值創造。
從社會資本之結構生態論描述社會資本對個人情境價值如何影響個人創業時資源的取得。
Burt(1997)指出結構洞所帶來的資訊利益對於僅具有少數類似社會資本者,特別具有價值。
就社會資本與人力資本的差異而言,人力資本解釋了資源的取得與運用,解釋了個人能力的差異,人力資本是個人的品質;社會資本是在人際間所創造的品質,是人力資本的背景補充。
因此當人力資本指的是個人能力時,社會資本指的就是機會。
社會資本對創業家的附加價值之一是協調資源配置的能力,知道誰、何時、如何協調是創業家在企業內外部關係網絡的功能。
因此具有較多社會資本的創業家,其人力資本有較高的報酬,因為他們處於可以找出並發展較多報酬機會的位置。
結構洞論點是根據社會結構中未連結人際關係的中介所帶來的資訊與控制優勢之下所定義的社會資本Burt(1997)。
其可獲得下述利益:
(一)、資訊利益
資訊利益包括「接近利益」、「時點利益」與「推薦利益」。
創業家的網路讓他可以取得寶貴的資訊,形成接近利益之優勢。
如果創業家可以及早獲得資訊,並根據此資訊及早行動,則形成時點利益之優勢。
再者,作為結構洞的溝通橋樑時,創業家除了掌握資訊以外,也與各方均有相互連結關係,一旦有機會時則被選為新機會之候選人的可能性較高,形成推薦利益之優勢。
網路結構可指出資訊利益的「重覆性」,重覆性有兩種網路指標:
第一個是凝聚接觸—強連結的雙方可能具有類似的資訊,因此提供了重覆的資訊利益。
第二個是等量接觸—使創業家與相似的第三者連結,而提供重覆的資訊利益。
跨越結構洞的創業家,與雙方有連結關係,因此可取得雙方資訊。
而所跨越的結構洞越多,帶給創業家的資訊與控制的利益越大。
(二)、控制利益
作為結構洞溝通橋樑的創業家,不但可以調整各方對他的形象認知,甚至可以成為「受益的第三方」,也就是中介雙方之間的連結而受益。
根據結構洞論點,富含創業機會之結構洞網路也可以成為創業家的創業網路。
聯繫網絡中擁有豐富結構洞的管理者能夠比科層組織更有效率地監控資訊,更快速地傳遞資訊給更多的人,並具高度機動性去解決不同的問題;這種管理者也會在組織職權與市場靈動性之間運作,並在公司內彼此極少接觸的單位間建立聯繫管道,期待從中獲得更高的回饋。
所以擁有豐富結構洞之創業家,能夠更有效率的監控資訊,更快速的傳遞資訊給更多的人,並具高度機動性去解決問題。
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