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生命是永恒不断的创造,因为在它内部蕴含着过剩的精力,它不断流溢,越出时间和空间的界限,它不停地追求,以形形色色的自我表现的形式表现出来。
--泰戈尔
虚热源:
“2000年18号文”
谈到政府支持,云南科迪奈特信息科技有限公司总经理唐平记忆尤深,“早期政府请咨询机构介绍CMM,对公司进行培训和资金扶持,应该说政府在前期起到非常重要的作用。
”
2000年6月,国务院下发《鼓励软件产业和集成电路产业发展若干政策》(2000年国务院第18号文件),其中第17条明确规定鼓励软件出口型企业通过GB/T19000&ISO9000系列质量认证体系认证和CMM认证。
其认证费用通过中央外贸发展基金适当予以支持。
为贯彻18号文件,同时为了响应云南和昆明市发展信息产业的战略部署,2002年初,昆明信息办与北京奥博洋有限公司合作,通过政府出资承担部分费用的方式,先后邀请印度、美国、新加坡和欧洲等地的著名CMM评估专家,对昆明市软件企业进行培训,还制定了扶持昆明市软件企业的若干意见和政策。
政府“穿针引线”后,昆明本地的软件企业积极参与了CMM认证的申请工作。
接受记者采访的软件企业都认为,软件企业不拿CMM照样能活下去,但是要国际化,要把日子越过越红火,就应该拿到CMM认证。
但CMM真的是一个容易通过的认证吗?
东软这样的榜样型企业并不这样认为。
不必做还是必须做
“做大型软件项目开发,必须包括调研、咨询、设计、底层开发、编码、现场实施、产品安装、后期服务与维护等多个层面,这些都要有规范化的文档和执行,所以东软要过CMM。
”东软股份大连公司项目经理庄原接受记者采访时说,“东软虽然是一个部门通过的CMM5,整个过程也很复杂,但其他部门也在朝着这个方面努力,在项目中规范化实施。
”
不过庄也表示,用户并不是特别关心CMM。
实际上,软件企业做CMM认证主要有两方面的动力:
首先是外部动力,如接外包单或行业单,这些都需要软件企业具有CMM资质;其次是内部动力,内部管理,竞争能力的提升都需要CMM认证来“平衡”。
付出总有回报,科迪奈特总经理唐平认为,企业通过认证后,除了能带来公司荣誉,最大的贡献还在于对软件开发的过程进行控制,进度上可以自由把握,生产过程更为“可视化”,“最终是降低开发成本,提高效益。
”
此外,软件开发的特殊性也让CMM成为必要。
比如在软件开发人员流动较大的昆明,通过CMM认证后,企业就不会因为人员流失损失太大。
“但企业在CMM推动的初期是很有阻力的,企业会因此增加工作量和约束,任何代码和文档的改动都需要项目经理统一管理,在开始会招致很多抱怨,效率也会下降。
”唐平相信这是所有企业都需要面临的挑战,“但CMM的管理思想是推动整个公司软件质量的一个必经过程。
”
因此,CMM认证并不能保证软件开发企业在短期获益。
至于外包业务,唐表示暂时不会涉足,他会先把国内的市场做好,“当然不拒绝外包业务,但目前接单还比较艰难。
”他同时表示,对于外包软件开发和软件出口,CMM是必备的。
在实施CMM的过程中,资金的压力和一线开发人员的认知、开发程度、项目实施的效率与时间进度的矛盾是一个必须要跨越的门槛。
CMM危机
危机一:
标准泛滥
2003年,在国内软件企业大做CMM或CMMI时,“行业标准”带着主管部门的期望和强制性色彩登场。
《软件过程能力评估模型》(SJ/T11234-2001)和《软件能力成熟度模型》(SJ/T11235-2001)从2001年发布标准,到2002年连同国家认监委发布《软件过程及能力成熟度评估指南》,再到2003年逐步开始进行评估。
制定者信产部为此颇下了一番苦心。
但现实是,美国SEI的CMM/CMMI已经成为“事实上的标准”,并且被国内绝大多数软件企业接受,信产部在大力推广国标时如何处理与SEI的关系,现在还不明朗。
SEI中国事务主任ChengSong表示不方便对CMM、CMMI和国标发表任何意见,“会选择在正式场合进行解释”。
但多种标准并存,对企业是一道难题。
北京奥博洋有限公司SEI主任评估师王旭建议,CMMI刚刚推出不久,仍需观望,国标纯粹是重复建设,没有特别大的意思,“行业标准基本就是CMMI模型软件工程部分的翻译版本。
”
对于那些已经得到SEI评估师认可的CMM2级企业,要得到行业标准2级的资格认定,王给出解决方案:
既然行业标准(或者说MMI)2级只比CMM多一个“度量与分析”的过程域,只需要花几千块钱,请行业标准的评估机构用2天左右的时间检查一下度量方面的情况,行业标准的证书就拿到了。
危机二:
跟风和“花架子”
在实施CMM过程中,当然有企业会有“急功近利”的表现。
对于认证目的,王旭认为,企业需要建立“持续改进”的执行文化,通过认证整合资源,对进一步走向外部市场也是推力。
“CMM认证的基本理念是‘持续改进’,这是一个系统工程,目的是为了提高软件企业的综合竞争能力。
但CMM不能一拥而上,否则也会像ERP一样死掉一大片。
”王警告说,“一家软件公司真正想具备CMM能力,首先需要积累,没有3~5年的时间是不可能的。
”
唐平也建议企业做CMM认证不能盲目跟风,搞“花架子”,一定要根据自身的需要进行选择,“目前昆明的软件企业的确有一些‘跟风’,很多是冲着政府的意向而做,纯粹是‘面子’工程。
”
危机三:
花费巨大
通过CMM到底要投入多少,唐平估计至少要花费百万。
其所在的科迪奈特公司,从2002年8月就对CMM认证开始做准备,2003年4月底通过认证,直接付给咨询公司北京翰通融达的费用为45万元,间接费用50万元左右。
据业内人士透露,如果请外国评估师做CMM评估,花费大约是70~80万元,沟通障碍还可能影响评估效果。
如果是本地评估师评估,企业花费大概是40~50万元。
但企业的实际花费远不止于此。
通过了CMM5的东软所有无形和有形投入超过1000万元,这对中小软件企业来说不啻是天文数字。
再加上这张证书并非终身有效,每过一年半就得重新接受评估。
所以企业在决定通过CMM之前必须慎之又慎。
“如果没有足够的能力来承担这笔费用,最坏的结果就是将企业拖垮。
”评估师王旭说,“对于很多资金少、规模小、没有通过把握的地方型公司,最好是进行项目管理、软件工程、测试等方面的培训,建立CMM理念,当有改变的需求以及能力时再去实施。
”
对于咨询公司的选择,王旭希望软件企业不要一味相信有“老外”的咨询公司,“很多例子表明,软件企业请外国咨询评估师得不偿失,这些人不懂汉语,和国内的企业难以进行深入交流,CMM认证虽然过了,但企业却没有学到实质性的内容。
”
什么是CMM
CMM是指“软件能力成熟度模型”,即CapabilityMaturityModelforSoftware,是美国卡内基&梅隆大学软件工程研究所(SEI)的研究成果。
CMM标准将软件企业的能力成熟度划分为5个等级,级别越高表明该企业在提供合格软件产品方面的能力越强。
CMM既不是政府标准也不是行业协会标准,但在发达国家,CMM已成为衡量软件公司软件开发管理水平的重要参考因素和软件过程改进事实上的工业标准。
CMM是为了改进软件开发过程的管理,现在云南的软件企业自身的软件开发管理还处在初级阶段,盲目评估赶时髦,软件开发改进需要公司投入大量人力管理,人员素质要求很高,评估后没有持续改进对管理只是在理论上没有进入实践。
时间一长就搞成了ISO9000一样。
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CMMI详解
CMM是指“能力成熟度模型”,其英文全称为CapabilityMaturityModelforSoftware,英文缩写为SW-CMM,简称CMM。
它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。
CMM的核心是把软件开发视为一个过程,并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究,以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。
CMM是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法,侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。
CMM分为五个等级:
一级为初始级,二级为可重复级,三级为已定义级,四级为已管理级,五级为优化级。
CMM是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987年研制成功的,是目前国际上最流行最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。
目前,我国已有软件企业通过了CMM标准认证。
SW-CMM(CapabilityMaturityModelForSoftware软件生产能力成熟度模型,以下简称"CMM"),是87年由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所(CMUSEI)研究出的一种一种用于评价软件承包商能力并帮助改善软件质量的方法,其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。
其所依据的想法是:
只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构,不断进行管理的实践和过程的改进,就可以克服软件生产中的困难。
CMM它是目前国际上最流行、最实用的一种软件生产过程标准,已经得到了众多国家以及国际软件产业界的认可,成为当今企业从事规模软件生产不可缺少的一项内容。
CMM目前通用流行的版本是1.1(Version1.1)。
《按照软件工程研究所(SEI)的原来计划,CMM的改进版版本2.0(V2.0)是要在1997年的11月完成的。
但是,美国国防部办公室要求软件工程研究所(SEI)延迟发放公布CMM版本2.0,直至他们完成另一个更为紧迫的项目-CMMI。
CMMI(CapabilityMaturityModelIntegration能力成熟度模型集成),是美国国防部的一个设想。
他们希望把所有现存的与将被发展出来的各种能力成熟度模型,集成到一个框架中去。
这个框架用于解决两个问题:
第一,软件获取办法的改革;第二,从集成产品与过程发展的角度出发,建立一种包含健全的系统开发原则的过程改进。
CMM为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架,它基于过去所有软件工程过程改进的成果,吸取了以往软件工程的经验教训,提供了一个基于过程改进的框架;它指明了一个软件组织在软件开发方面需要管理哪些主要工作、这些工作之间的关系、以及以怎样的先后次序,一步一步的做好这些工作而使软件组织走向成熟。
一、CMM的诞生
信息时代,软件质量的重要性越来越为人们所认识。
软件是产品、是装备、是工具,其质量使得顾客满意,是产品市场开拓、事业得以发展的关键。
而软件工程领域在1992年至1997年取得了前所未有的进展,其成果超过软件工程领域过去15年来的成就总和。
软件管理工程引起广泛注意源于20世纪70年代中期。
当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因,发现70%的项目是因为管理不善而引起,而并不是因为技术实力不够,进而得出一个结论,即管理是影响软件研发项目全局的因素,而技术只影响局部。
到了20世纪90年代中期,软件管理工程不善的问题仍然存在,大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。
软件项目失败的主要原因有:
需求定义不明确;缺乏一个好的软件开发过程;没有一个统一领导的产品研发小组;子合同管理不严格;没有经常注意改善软件过程;对软件构架很不重视;软件界面定义不善且缺乏合适的控制;软件升级暴露了硬件的缺点;关心创新而不关心费用和风险;军用标准太少且不够完善等等。
在关系到软件项目成功与否的众多因素中,软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。
由此可见,软件管理工程的意义至关重要。
软件管理工程和其它工程管理相比有其特殊性。
首先,软件是知识产品,进度和质量都难以度量,生产效率也难以保证。
其次,软件系统复杂程度也是超乎想象的。
因为软件复杂和难以度量,软件管理工程的发展还很不成熟。
软件管理工程的发展,在经历了从70年代开始以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程序设计以及结构化测试为特征的结构化生产时代,到90年代中期,以CMM模型的成熟模型和日益为市场接受为标志,已经进入以过程成熟模型CMM、个体软件过程PSP和群组软件过程TSP为标志的以过程为中心的时代,而软件发展第三个时代,及软件工业化生产时代,从90年代中期软件过程技术的成熟和面向对象技术、构件技术的发展为基础,已经渐露端倪,估计到2005年,可以实现真正的软件工业化生产,这个趋势应该引起软件企业界和有关部门的高度重视,及早采取措施,跟上世界软件发展的脚步。
软件生产转向以改善软件过程为中心,是世界各国软件产业或迟或早都要走的道路。
软件过程改善是当前软件管理工程的核心问题。
50多年来计算事业的发展使人们认识到要高效率、高质量和低成本地开发软件,必须改善软件生产过程。
软件管理工程走过了一条从70年代开始以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程序设计以及结构化测试到90年代中期以过程成熟模型CMM、个体软件过程PSP和群组软件过程TSP为标志的以过程为中心向着软件过程技术的成熟和面向对象技术、构件技术的发展为基础的真正软件工业化生产的道路。
软件生产转向以改善软件过程为中心,是世界各国软件产业或迟或早都要走的道路。
软件工业已经或正在经历着"软件过程的成熟化",并向"软件的工业化"渐进过渡。
规范的软件过程是软件工业化的必要条件。
软件过程研究的是如何将人员、技术和工具等组织起来,通过有效的管理手段,提高软件生产的效率,保证软件产品的质量。
由此诞生了软件过程的三个流派:
CMU-SEI的CMM/PSP/TSP;ISO9000质量标准体系;ISO/IEC15504(SPICE)。
CMM/PSP/TSP即软件能力成熟度模型/个体软件过程/群组软件过程,是1987年美国CarnegieMellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey为首的研究组发表的研究成果"承制方软件工程能力的评估方法";SO9000质量标准体系是在70年代由欧洲首先采用的,其后在美国和世界其他地区也迅速地发展起来。
目前,欧洲联合会积极促进软件质量的制度化,提出了如下ISO9000软件标准系列:
ISO9001、ISO9000-3、ISO9004-2、ISO9004-4、ISO9002;ISO/IEC15504(SPICE)是1991年国际标准化组织采纳了一项动议,开展调查研究,按照CMU-SEI的基本思路,产生的技术报告ISO/IEC15504--信息技术软件过程评估
目前,学术界和工业界公认美国CarnegieMellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey为首主持研究与开发的软件能力成熟度模型CMM是当前最好的软件过程,已成为业界事实上的软件过程的工业标准。
二、CMM的发展
1987年美国CarnegieMellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey为首的研究组发表了CMM/PSP/TSP技术,为软件管理工程开辟了一条新的途经。
CMM框架用5个不断进化的层次来评定软件生产的历史与现状:
其中初始层是混沌的过程,可重复层是经过训练的软件过程,定义层是标准一致的软件过程,管理层是可预测的软件过程,优化层是能持续改善的软件过程。
任何单位所实施的软件过程,都可能在某一方面比较成熟,在另一方面不够成熟,但总体上必然属于这5个层次中的某一个层次。
而在某个层次内部,也有成熟程度的区别。
在CMM框架的不同层次中,需要解决带有不同层次特征的软件过程问题。
因此,一个软件开发单位首先需要了解自己正处于哪一个层次,然后才能够对症下药地针对该层次的特殊要求解决相关问题,这样才能收到事半功倍的软件过程改善效果。
任何软件开发单位在致力于软件过程改善时,只能由所处的层次向紧邻的上一层次进化。
而且在由某一成熟层次向上一更成熟层次进化时,在原有层次中的那些已经具备的能力还必须得到保持与发扬。
软件产品质量在很大程度上取决于构筑软件时所使用的软件开发和维护过程的质量。
软件过程是人员密集和设计密集的作业过程:
若缺乏有素训练,就难以建立起支持实现成功是软件过程的基础,改进工作亦将难以取得成效。
CMM描述的这个框架正是勾列出从无定规的混沌过程向训练有素的成熟过程演进的途径。
CMM包括两部分"软件能力成熟度模型"和"能力成熟度模型的关键惯例"。
"软件能力成熟度模型"主要是描述此模型的结构,并且给出该模型的基本构件的定义。
"能力成熟度模型的关键惯例"详细描述了每个"关键过程方面"涉及的"关键惯例"。
这里"关键过程方面"是指一组相关联的活动;每个软件能力成熟度等级包含若干个对该成熟度等级至关重要的过程方面,它们的实施对达到该成熟度等级的目标起到保证作用。
这些过程域就称为该成熟度等级的关键过程域,反之有非关键过程域是指对达到相应软件成熟度等级的目标不起关键作用。
归纳为:
互相关联的若干软件实践活动和有关基础设施的一个集合。
而"关键惯例"是指使关键过程方面得以有效实现和制度化的作用最大的基础设施和活动,对关键过程的实践起关键作用的方针、规程、措施、活动以及相关基础设施的建立。
关键实践一般只描述"做什么"而不强制规定"如何做"。
各个关键惯例按每个关键过程方面的5个"公共特性"(对执行该过程的承诺,执行该过程的能力,该过程中要执行的活动,对该过程执行情况的度量和分析,及证实所执行的活动符合该过程)归类,逐一详细描述。
当作到了某个关键过程的的全部关键惯例就认为实现了该关键过程,实现了某成熟度级及其以低级所含的全部关键过程就认为达到到了了该级。
上面提到了CMM把软件开发组织的能力成熟度分为5个的等级。
除了第1级外,其他每一级由几个关键过程方面组成。
每一个关键过程方面都由上述5种公共特性予以表征。
CMM给每个关键过程了一些具体目标。
按每个公共特性归类的关键惯例是按该关键过程的具体目标选择和确定的。
如果恰当地处理了某个关键过程涉及的全部关键惯例,这个关键过程的各项目标就达到了,也就表明该关键过程实现了。
这种成熟度分级的优点在于,这些级别明确而清楚地反映了过程改进活动的轻重缓急和先后顺序。
能力等级特点关键过程
第一级基本级软件过程是混乱无序的,对过程几乎没有定义,成功依靠的是个人的才能和经验,管理方式属于反应式
第二级重复级建立了基本的项目管理来跟踪进度.费用和功能特征,制定了必要的项目管理,能够利用以前类似的项目应用取得成功需求管理,项目计划,项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件配置管理,软件质量保障
即:
需求管理(RM)、软件项目计划(SPP)、软件项目跟踪与监控(SPTO)、软件子合同管理(SSM)、软件质量保证(SQA)、软件配置管理(SCM)
第三级确定级已经将软件管理和过程文档化,标准化,同时综合成该组织的标准软件过程,所有的软件开发都使用该标准软件过程组织过程定义,组织过程焦点,培训大纲,软机集成管理,软件产品工程,组织协调,专家审评
即:
组织过程焦点(OPF)、组织过程定义(OPD)、培训程序(TP)、集成软件管理(ISM)、软件产品工程(SPE)、组间协调(IC)、同级评审(PR)
第四级管理级收集软件过程和产品质量的详细度量,对软件过程和产品质量有定量的理解和控制定量的软件过程管理和产品质量管理
即:
定量过程管理(QPM)、软件质量管理(SQM)
第五级优化级软件过程的量化反馈和新的思想和技术促进过程的不断改进缺陷预防,过程变更管理和技术变更管理
即:
缺陷预防(DP)、技术变更管理(TCM)、过程变更管理(PCM)
对于CMM的作用归纳两个主要方面:
科学地评价软件开发单位的软件能力成熟等级;帮助软件开发单位进行自检,了解自己的强项和弱项,从而不断完善和改进单位的软件开发过程,确保软件质量,提高软件开发能效率。
由于CMM并未提供有关实现CMM关键过程域所需的具体知识和技能,因此,美国CarnegieMellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey为首主持研究与开发了个体软件过程PSP(Personalsoftwareprocess)和群组软件过程TSP(TeamSoftwareProcess),形成CMM/PSP/TSP体系。
PSP个体软件过程(PersonalSoftwareProcess)是由美国CarnegieMellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)的Wattss.Humphrey领导开发的,于1995年它的推出,在软件工程界引起了极大的轰动,可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。
PSP是一种可用于控制、管理和改进个人工作方式的自我改善过程,是一个包括软件开发表格、指南和规程的结构化框架。
PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,例如如何制订计划,如何控制质量,如何与其他人相互协作等等。
在软件设计阶段,PSP的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计结束准则,而不是设计方法的选择。
PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。
PSP能够说明个体软件过程的原则;帮助软件工程师作出准确的计划;确定软件工程师为改善产品质量要采取的步骤;建立度量个体软件过程改善的基准;确定过程的改变对软件工程师能力的影响。
TSP 群组软件过程TSP(TeamSoftwareProcess)指导项目组中的成员如何有效地规划和管理所面临的项目开发任务,并且告诉管理人员如何指导软件开发队伍。
始终以最佳状态来完成工作。
TSP实施集体管理与自己管理自己相结合的原则,最终目的在于指导开发人员如何在最少的时间内,以预定的费用生产出高质量的软件产品,所采用的方法是对群组开发过程的定义、度量和改进。
TSP致力于开发高质量的产品,建立、管理和授权项目小组,并且指导他们如何在满足计划费用的前提下,在承诺的期限范围内,不断生产并交付高质量的产品。
CMM是过程改善的第一步,它提供了评价组织的能力、识别优先改善需求和追踪改善进展的管理方式。
企业只有开始CMM改善后,才能接受需要规划的事实,认识到质量的重要性,才能注重对员工经常进行培训,合理分配项目人员,并且建立起有效的项目小组。
然而,它实现的成功与否与组织内部有关人员的积极参加和创造性活动密不可分。
PSP能够指导软件工程师如何保证自己的工作质量,估计和规划自身的工作,度量和追踪个人的表现,管理自身的软件过程和产品质量。
经过PSP学习和实践的正规训练,软件工程师们能够在他们参与的项目工作之中充分运用PSP,从而有助于CMM目标的实现。
TSP结合了CMM的管理方法和PSP的工程技能,通过告诉软件工程师如何将个体过程结合进小组软件过程,并将后者与 组织进而整个管理系统相联系;通过告诉管理层如何支持和授权项目小组,坚持高质量的工作,并且依据数据进行项 目的管理,向组织展示如何应用CMM的原则和PSP的技能去生产高质量的产品。
总之,单纯实施CMM,永远不能真正做到能力成
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