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精品最新访谈整理侯文
8月29日詹总访谈记录
方总的营销从小东西开始的,卖几百元的和卖几百万的是不同的
反思为什么市场就不如三一
一、二个原因(对外)
1.管市场的经理层对市场没有“大气”,没有战略性思维,有点象农民,没有战略目标。
典型案例:
头笔付款比例,缺乏连续性,浙江泵车2001年底297万不卖,来年270万还卖不出去。
每年开始不计条件地营销,年末主要是为了年报的应收帐款数字,花费大量经理处理回款问题,造成年末销量不高。
且每年都有一个这样的轮回。
三一的每年一季度都做得很好,而中联一季度做得很差
2.对市场没有摸清规律(对内)
方、熊的文笔不好,但每年写管理办法很长时间,采取堵的方法过多过细地管理,但由于上有政策,下有对策,堵漏不止。
犯了一个错误:
复杂化的市场用了复杂化的办法来治理,认识到应该用简单的办法来管理。
销售人员的奖励计算办法自己都计算不清楚。
想到一个好办法:
销售额累进提成
——片区销售任务界定后的工资奖励收入分配不必领导算
——然后让大区自己奋斗
——分为两个档次:
基数+超出部分
存在问题:
业务员不是客户公关,而是先攻区域经理的关
另一个想法:
分(子)公司高层自动认领目标,先定待遇级别,根据实际完成状况确定最终待遇。
二、没有战略目标的问题:
例子:
混凝土传送泵,成本10多万,售价30多万
泵必须降价,但没有市场战略,从而导致市场分额下降很多,工作不到位
“利润—销售价格—销量”三变量
2003年目标:
利润不变,降价格,增销量,降20%的价格,应多卖多少台?
要计算一下。
2002年的增长全在泵车这一新产品上。
本次项目要把泵好好策划一下:
目前的泵价格也不利于员工队伍的稳定(有员工跳槽自己办公司组装的现象)
三、如何看待售后服务
—中联的售后成本按销售收入、比例计算是下降的,但售后服务要确保。
—售后原是总部统一的,现在划到各片区,销售经理做一把手。
目前缺乏总部的监管,出了问题内部自己消化掩盖了。
如果产品质量问题,就会向总部叫,如果是服务出了问题,就不反映了。
认为要建立总部的反馈系统调查。
—片区经理自己买一个产品,借用他人名义办租赁,个人赚钱
—原来想市场部经理是要兼管行政和人力资源的
—总部有800投诉电话
—原想每个人每天做工作汇报,一周后进行反馈统计,但没有坚持下来
—40多个办事处,售后体系的监管和绩效考核如何办?
要解决!
—营销队伍的建设是个大问题。
四、三一
三一的售后服务是放开的,按配件提成
三一的平均员工生命周期是7~8个月,员工成长到一定阶段会被开掉。
五、子公司
中联北京子公司有1个多亿,上海有7千万,明年会有生产(为提高竞争力)
北京、上海子公司将发展自己的主业,自我增值。
在销售上,三个子公司是统一的,管理上有董事长。
业务员按片区考察,在价格上可以变动,但体系一致,不能有地区差异。
8月29日张建国访谈记录(资深董事,华东分公司董事长)
身份:
资深董事,创业时在销售公司,做售后工程师,开拓广东市场
96年董事长助理,负责内部管理
2001年出任华东公司董事长
一、问题:
缺乏战略:
没有以提升品牌,市场占有率上着眼,侧重高技术含量,高附加值的产品而没有系统的发展战略
二、问题:
缺乏真正的激励机制,政策变化快
三、员工敬业,不错
四、新的战略一定是有错的,但主要是扬长避短
五、体系是最重要的,肉是可以不断更新的
六、新的战略:
就是针对国内外的竞争对手的短处而发扬长处。
国内:
民营:
三一,人员流动率大,片区经理权力大,犯错误的人多,但活力大
类似中联的股份公司:
马鞍山特种车辆厂,业务员少,以客户交流为主,
每天下午和客户打牌,20万/年,在上海威胁很大
国外:
由于环境,人文,人员素质的先进性,其营销方式比较先进
中联想倡导的企业文化:
稳定的,人文的
七、中联的销售人员激励机制有问题:
不同地区签一个单,付出的投入可能不同
不同的地区有不同的政策(张)
售后人员基本目前没有激励,销售机制不到位,造成销售人员的人才培养机制有很大问题:
培养不出来,特别是技术型,目前的培训方式只能解决入门的问题。
八、本项目:
1.销售战略和销售激励机制要以中联的实际出发,不能单纯学国外,也不能学三一和马鞍山的模式
2.总公司的销售政策应该是指导性的,制定粗轮廓的底线,让各地区发挥作用。
根据成熟市场,开发市场,空白市场的细分制定不同政策
3.通过销售机制培养人才!
明年,后年的销售业绩的增长靠什么人?
!
为新产品的服务就是要重奖!
!
现在的售后工资级别差额太小,不能体现售服人员技术上的优势差异,应该是“师傅带徒弟”制度,工资应该拉大差别,设计出发展目标,让人争当师傅,努力钻研技术,主动开展工作。
赵民思考:
核心团队的待遇:
1/3
九、真正骨干核心队伍有多少人?
杭州片区经理如果给他搞承包,售服人员可以32人
还不能炒掉,会影响工作
现在员工如果工作效率提高,都会是重要的人,认为可以淘汰1/3的人,但会给公司带来暂时工作的不利。
一十、总部考核片区经理什么?
市场占有率,客户评价,成本控制应为三大控制指标
要调动发挥片区积极性。
十一、泵的降价是应该分区域的!
——针对北京,上海,广东三个子公司,可以用另外一个子品牌。
——上海地区主渠道还没进入,如塔机,价格根本不是问题,服务和质量的安全稳定才是根本。
——担心:
售服队伍跟得上吗?
数量太多
生产质量有保证吗?
——新产品的售后:
应以研发新品的课题组成员来负责,带几个技校学生,成立新产品客户服务中心,2003年只有50台嘛!
一个新年擦黑哪怕跟6个月,2002年有4个小组,2004年再开新课题。
牵涉到科研系统的激励机制了!
可以拨款给研发部门操作,调拨课题组到营销公司管理。
十二、售后人员的激励
售后服务人员应该增加稳定性,保证在职时间长
入门门槛低,发展目标高!
拉开待遇差距。
水平定向钻售后服务标准:
1台/1人50台—50人
摊铺机售后服务标准:
1台/1人50台—50人
下面的员工对销售人员的看法很不一致,所以要请外脑拿出一个框架和思路未统一思想。
十三、张分管的投资业务
1.做到“大”和“强”,至少前三,最差第四
中联:
财务指标
徐工:
市场指标
2.现在完全可以再融资,为什么没有增发?
没有新项目。
3.如何投资掉现有资金?
如何扩张(项目营销方向)
购并其他企业,低成本扩张(湖南机床,广东五洋,浦元)
和国外企业合作,引进国外品牌与技术,扩大规模。
开发新品
8月29日唐建仑访谈记录(营销公司副总经理,分管西南分公司)
任务指标不应该拍脑袋,应该有个准确的预测,在准确预测下合理分配。
一、西南市场状况
1.产品:
主要是泵,前几年基本都是泵。
2001年压路机7台,塔机较多12台,其余为泵,共4千8百万。
2.去年:
贵州以塔机为主(12台),云南以泵为主,广西压路机与泵为主
3.今年:
广西主要是泵(11台),云南以泵为主,塔机进入
贵州塔机为0,泵为主
川渝片区是重点,压路机6台,塔机2台,泵30多台
云贵地区拖后腿,云南因为世博会透支,今年到目前市场销售2百万
贵州交通厅出事,刚复苏,今年7百万,7月后就有4
百万
4.川渝地区市场得益于公司力度加大,去年2100销售量,占50%
今年目前2700万,泵车开始进入
5.目前西南无大规模采购泵车,与工程大小,地理地形有关,程度应该在明、后年有需求,今年下达指标7台,感觉不好完成。
二、产品状况:
1.拖泵与搅拌站:
华东地区:
设备使用费用由使用方支付,用电耗费大,以柴油机居多,以60、80型号为主。
西南地区:
电的顾虑不大,电泵多
华中区:
以上两者都有
泵的需求将不再会有大的增长:
受泵车的影响,泵车利润高,业务员愿意做,且可取代一部分泵的使用
国家一些大型项目施工快完成
建筑业国家规定县州市级以上建设必须使用混凝土,但关键是整体市场的状况
2.塔机:
市场一年有几千台,中联只有2百~3百台,而且定价高,一般比同行高10万多,如63型塔机,市场上31~47万不等,中联至少48万
3.摊铺机:
最强对手为陕西ABG,徐工
受市场,气候影响,7、8、9月份一般为鼎盛时期
去年江苏县级公路局每局有4~5台,全省为200台左右,应该
是饱和的。
四川有资格进行黑色路面摊铺的单位为四川路桥(22台),攀枝
花路桥。
认为12米型的市场反映可能危险,7~9米更好,均热效果和质
量都好。
摊铺机应该比水平定向钻市场短期好,明年可能有发展。
4.水平定向钻:
客户处于观望状态,处于辅导期,应加强宣传,可以考虑结合租赁经营进行宣传。
从勘探—施工—工艺。
主要看公司采取什么策略。
三、按揭:
中联为上市公司对应收帐款有要求,因此回款要求高,首付要求高。
三一首付为0或很少。
四、客户
以公路铁路系统居多
建筑业主要是搅拌站进行购买
水利是中联薄弱环节,是今年和今后几年的工作重点
改变原来一切由总部操作的运作方式,变成分公司针对市场情况对总部提方案,总部批准。
具体由片区进行操作,自行召开客户中有决策权人员的会议,培养片区独立开拓能力。
8月27日张巨光访谈记录(北京子公司总经理)
一、北京子公司发展概况
94年成立北京办事处
2001年底与新兴合作成立公司,中联投资1。
35亿,占90%股份。
今年4月注册完成,现在主要是规范管理制度,处于磨合期。
2000年销售完成3千万
2001年销售完成6千万多
2002年至今,完成1亿2千万,今年目标是1。
76亿。
租赁任务600万,配件250万
销售人员在磨合期,有培养期,靠老带新,希望磨合期尽快结束
主要从事销售,租赁为辅,目前市场状况不错,个人租赁也在快速成长,以后租赁将行情上涨,现在已实行按揭,以后会吞并小的竞争对手,预计2~3年内过度到租赁
二、组织机构图
董事长方总
总经理张巨光
财务部
售服部
租赁部
销售部
综合部
按北京区域划分6片区,每区经理一人,业务员4~5人
三、销售管理
1.双层管理
业务员:
有工作日记,有专人录入数据库并进行分析,并以此来考核业务员
考核指标:
业务,客户,收款状况
工作方式:
扫地图,找寻客户,跑工地了解客户信息
佣金:
一台泵车全回款可得3万
片区经理:
考核:
营销指标为主:
合同额分解,债权分解,当年应收款分解
中和指标考核:
执行能力等
激励:
部分业绩提成:
30%佣金
年度综合考核:
奖金
对经理与业务员双层监控,明了业务员效率,见解管理经理,防止经理一手遮天
2.市场反映:
销售旺季在5月前,十月后
性价比好,有优势
但价格优势差,可能是同种竞争产品的2倍左右。
认为降价15%(全部泵)比较好
目前公司价格分为公司公开报价,集团最低价,子公司价格
进销售量增长主要是泵车市场,以售20辆,7.8千万。
今年泵比三一少,压路机比三一多,泵车持平,三一在北京
的战略总体上是失败的
3.产品结构:
产品
数量
2002年1~8月
2001年
泵车
22台
7千万
塔机
30台
1千万左右
地泵
不到40台
1千5百万
70多台
压路机
7台
400万左右
泵由于是成熟产品,价格影响大,成长不好,估计明年有20%的增长。
明年的工作重点:
市政路面:
预计为主要的增长点
感觉铣刨机会是增长点,北京地区少,都是引进德国原装
摊铺机与铣刨机配套使用
压路机目前主要用国外设备,要开始做工作
4.问题:
激励机制需要进一步完善:
付出与收入比例不恰当
管理人员封顶,绩效奖金10万左右,加上工资也是
不过15万
业务人员不封顶,但最多10万提成,一般5万/年
任务指标没有明确规定:
A、
2002年预测指标:
总部董事会预测8千万,集团1。
2亿,子公司董事长1。
7亿(奋斗目标),预测指标就不明确,而且指标随着销售量达到目标而上升变化,使管理人员看不到超额奖励的希望。
B、指标分配不合理:
北京与上海的混凝土使用量相当(2千万吨),但北京指标与整个华东公司相同,分配不公平。
认为应该正确做出市场预测,保持政策稳定,以比例来确定激励数额,以贸
易额为基础,辅助回款率等等,建议推进管理层持股
人才缺乏:
中层干部与业务员的素质不够
经常是总部委派,不适合当地市场,还可能带来某些陋习
经理可以任命,最终决定却是董事长(方总)
销售策略:
为了缩短回款期,首付过高,特别是供不应求时,加上有合同评审的约束,很多合同不能签,被竞争对手抢夺了市场
回款:
回款麻烦,回款指标分配到给业务员,是强制分配,并不是签定有回款问题合同的业务员负责讨回款,而且扣钱很凶,有的人奖励和扣钱相抵甚至是负数
四、售后服务:
1.售后服务99年开始并入销售体系,销售人员可以点售后人员出场维修,售后人员提出场费
2.售后服务原来有详细的规章制度,有工作记录表,但是监督有问题:
工作凭感觉,中层经理不执行规范,流于形式
现在已重点在抓,初步见效
3.销售和服务脱节,服务人员由于配件不到位经常出现维修不到位的情况
五、竞争对手:
张家港、上海采矿、嘉尔华等十几家国内同类产品生产商
在泵的市场中,中联的双泵双回路产品比三一的单泵单回路的产品寿命长,中联配套设备均为德国,三一不配套
目前中联在做高档品牌的工作,初期较麻烦
中联泵车皆为沃尔沃底盘,三一有多种底盘选择,成本与获利空间比中联宽
六、客户
原来主要是搅拌站,现有140家作于,多为私营
租赁公司
个体客户:
潜力较大
建筑业与房地产:
还款困难
七、预测:
华北市场受北京影响增长会快
东北,西北还处于喊口号阶段,没有实质的动作
东北有气色,销售集中在6月之前
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