01绩效考核管理制度.docx
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01绩效考核管理制度
佛山市生美制衣有限公司规范化文件
文件编号:
2015年佛生(政)字A009号
修订次数:
A/0
生效日期:
年月日
页数:
第1页共13页
文件名称:
绩效考核管理制度
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日期:
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日期:
编制:
日期:
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受控状态:
佛山市生美制衣有限公司规范化管理委员会会签:
目录
第一章总则
第1条目的
第2条适用范围
第3条绩效管理的基本目标
第4条绩效管理的基本原则
第二章绩效管理的组织
第5条绩效管理的组织机构及其职责
第6条绩效管理流程
第三章绩效指标体系的设计
第7条绩效指标结构
第8条关键绩效指标分类
第9条工作目标设定原则
第10条工作目标的设定
第四章绩效计划
第11条绩效计划编制流程
第五章绩效辅导
第12条绩效辅导方式
第13条日常绩效辅导
第14条例行的绩效检讨会议
第15条非例行的绩效检讨会议
第16条绩效检讨会议注意事项
第六章绩效考核
第17条绩效考核操作流程
第18条考核分值的计算
第七章绩效反馈与改进
第19条绩效考核成绩的应用
第20条绩效改进
第八章绩效申诉的处理
第21条申诉和投诉的条件
第22条申诉与投诉处理
第23条对绩效考核数据造假的处罚
第九章其它事项
第24条其它
第十章附则
第一章总则
第一条目的
为持续不断地提高和改进公司绩效,确保公司战略经营目标的达成,特制定本制度。
第二条适用范围
本制度规定的绩效管理与考核对象包括公司所有正式员工。
第三条绩效管理的基本目标
1.贯彻执行公司整体发展的战略思想、规划。
2.保障和促进公司经营目标的实现,提高核心竞争力。
3.加强内部的沟通与协作,提高士气,打造团队精神。
4.促进管理者与员工的沟通,形成开放、积极参与的企业文化,增强企业凝聚力。
5.帮助员工提高绩效与能力素质,培育企业发展需要的人才队伍。
第四条绩效管理的基本原则
1.制度公开原则:
绩效管理制度及考核方式、内容、标准等透明、公开。
2.双向沟通原则:
绩效计划制定过程中,绩效指标与目标的制定与调整,均需由责任人与其上级主管共同协商讨论完成,并提交绩效责任人的间接上级主管审批。
一经确认应在相应范围内公开。
在考核中,考核者应将考核结果及时反馈给被考核者本人,并提交考核者的上级主管审批。
3.可申诉原则:
绩效责任人如果认为绩效计划或考核结果与实事不相符(或绩效计划执行的客观条件发生重大变化),在与考核者反复沟通无结果的情况下,可以向公司规范化管理委员会进行绩效申诉,规范化管理委员会原则上应在五个工作日内进行处理。
4.公平公正公开原则:
各级绩效指标(含项目、权重、评价方法、目标)的制订与过程调整,均需由绩效责任人与其上级主管共同协商讨论完成,绩效责任人有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
5.持续改善原则:
实施绩效管理的目的是及时发现工作中存在的问题和原因,制定改善措施,帮助员工消除障碍、实现目标。
因此,各级管理人员在实行评估监督的同时,应及时进行业务指导和培训,通过绩效辅导不断提高员工能力、改进其绩效表现,最终促成整体目标的实现。
第二章绩效管理的组织
第五条绩效管理的组织机构及其职责
1.绩效管理领导机构及其职责:
1)规范化管理委员会是公司人力资源决策的最高领导机构,同时也是绩效管理的最高领导机构,负责绩效管理日常事务。
2)规范化管理委员会职责如下:
a)根据公司战略要求制定人力资源发展规划,裁定委员会制定的人力资源的重要策略,为公司实现战略经营目标提供可靠的人力资源保障;
b)根据公司战略要求评审公司人力资源目前存在的问题并给出明确可行的改善方案,确保公司人力资源体系健康稳步发展;
c)根据公司人力资源规划制定和维护适合公司发展的薪酬策略和薪酬制度及体系,以支撑公司战略目标的实现;
d)根据公司战略要求及人力资源规划,制定公司绩效管理制度,组织、实施、检查和监督员工绩效考核,并审核统计各部门员工绩效考核成绩,调查绩效管理制度实施问题和效果,指导各部门主管开展绩效管理工作,解释各种相关制度性问题,受理绩效申诉,确保公司绩效考核的公平公正,以支撑公司战略目标的实现;
e)根据公司战略要求、人力资源规划、人力资源管理制度及其实施情况,进行人力资源决策,确保公司人力资源体系正常运作;
f)根据公司战略要求及人力资源规划,制定公司人才培养制度,建立后备干部队伍并组织内部竞聘,组织实施对干部的监督、考核,根据考核结果,裁定干部升降职及轮岗,以达到打造优秀团队的目的;
g)根据公司战略规划制定公司的愿景、使命及核心价值观,并在全公司范围内宣贯执行,以打造积极向上的优秀企业文化。
2.各部门主管的绩效管理职责:
a)负责组织本部门员工的绩效目标分解、沟通、考核、辅导;
b)负责接受本部门员工对绩效考核成绩的申诉;
c)负责本部门员工绩效考核成绩的汇总、上报;
d)根据绩效指标的要求提供相关的数据;
第六条绩效管理流程
绩效管理是一个持续的动态过程,包括四个不可或缺的环节:
1.绩效计划:
是指在一个绩效计划周期内,就整个公司、部门、员工“做什么、何时做、需要做多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识,形成书面文件(即:
公司绩效计划、部门绩效计划、员工绩效计划)。
2.绩效实施与辅导:
绩效实施与辅导是连接绩效计划与考核的中间环节,管理者与员工(或部门)就工作进展情况、潜在问题、改善措施以及如何帮助员工(或部门)提高绩效等进行交流的动态过程,这一过程还包括信息收集、分析、观察和记录。
3.绩效考核:
评定公司、部门、员工的绩效目标完成情况。
4.绩效反馈与改进:
根据考核的最终结果,结合上级部门的整体绩效,最终确定相应的绩效工资、培训与职位晋升等激励措施。
同时,绩效责任人应根据绩效目标完成情况制定绩效改善措施,以在下一个考核周期中获得绩效的提升。
第三章绩效指标体系的设计
第七条绩效指标结构
根据不同层级员工的主要职责与业务特性,制定相应的考核指标,指标的权重分布原则上按以下比例分配:
指标
部门/人员
关键绩效指标权重
工作目标
考核周期
财务类
客户类
内部流程类
学习成长类
管理类
公司级
60%±10%
20%±5%
10%±5%
5%±5%
5%±5%
半年
经理级
40%±10%
20%±5%
20%±5%
10%±5%
10%±5%
月度
部门级
40%±30%
10%±10%
20%±5%
15%±5%
15%±5%
月度
职员
营销类
60%±10%
20%±10%
5%±5%
10%±5%
5%±5%
月度
技术类
10%±5%
20%±5%
20%±5%
20%±5%
30%±5%
月度
专业类
30%±5%
20%±5%
20%±5%
20%±5%
10%±5%
月度
指标
部门/人员
绩效指标权重
重点工作或临时性工作评价
考核周期
工作数量
工作质量
工作进度
成本
操作类
一线作业员
60%-70%
10%-15%
10%-15%
5%
5%
月度
二线作业员
60%-70%
10%-15%
10%-15%
5%
5%
辅助作业员
60%-70%
10%-15%
10%-15%
5%
5%
第八条关键绩效指标分类
1.财务类指标:
财务类指标是投资者重点关注的企业价值的重要参数,是体现企业价值创造成果的最直接财务指标。
这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果。
财务类指标主要包括利润、收入、成本、资产回报率等。
2.客户类指标:
从客户的角度设定目标和评价指标,能够保证企业的工作都会有成效,以满足客户在时间、质量、性能、服务和成本上的需要,客户类指标主要包括市场占有率,客户数量,客户保留度,内部及外部客户满意度(内部客户指在公司内部,由被考核人所在部门提供服务的其他同级部门评价)。
3.内部流程类指标:
内部流程类指标,衡量为实现企业价值增长的重要营运操作控制活动的效果,是紧密结合不同职位特色,体现其直接工作效果的指标,也是对企业利用各种内部营运活动,实现整体战略目标的能力的直接考察。
内部流程类指标根据企业当年经营计划的具体情况及特点来确定。
内部流程指标主要包括和内部运营流程相关的质量、时间方面的指标,如风险控制、反应时间、工作质量等。
4.学习与成长类指标:
学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力。
学习与成长类指标主要包括员工满意度、员工流失率、员工成长计划等。
第九条工作目标设定原则
1.与关键绩效指标的选择遵循同样的原则,但侧重不易衡量的领域;
2.不能和关键绩效指标内容重复;
3.只选择对企业价值有贡献的关键工作领域,而非所有工作内容;
4.不宜过多;
5.不同工作目标应针对不同工作方面,不应重复;而每个工作目标,应只针对单一的工作
方面。
第十条工作目标的设定
1.根据职位职责确定;
2.分析职责完成的关键结果领域;
3.确定相对具体且可衡量的评价标准;
4.需要上下级沟通,检查工作目标与实际情况的一致性。
第四章绩效计划
第十一条绩效计划编制流程
1.制定公司战略目标和公司层面绩效计划:
a)在每年十月,由规范化管理委员会组织,进行公司战略目标的研讨;
b)研讨内容:
修订企业愿景、企业中长期发展规划、研讨并制定五年发展规划的实施策
略、下年度经营目标与计划。
c)规范化管理委员会按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分解战略目标,确
定下年度的战略主题。
d)对每个战略主题进行详细说明,作为下年度公司工作的重点;
e)战略主题说明结束后,还需要对各战略主题进行相关性识别,找出实现该目标的主要责
任部门。
f)批准与宣贯公司层面的绩效计划。
2.构建部门绩效指标,编制部门层面绩效计划:
g)在每年十一月五日前,规范化管理委员会根据公司绩效计划,组织部门主管分解部门绩效指标;
h)检查指标与部门职能是否保持一致;
i)对部门层面的考核指标进行界定,确定目标值并确定权重;
j)编制部门绩效计划;
k)各部门制定行动计划以支持部门绩效计划的实现;
l)各部门的绩效计划责任人(部门主管)、责任人的直接上级、间接上级签字确认部门绩效计划。
3.编制员工层面绩效计划
m)在部门绩效指标确定后的五日内,职位的直接上级主管应根据部门目标与指标、职位职责等对本部门的绩效指标进行分解,确定员工的绩效指标;
n)设定目标值与权重;
o)直接主管就员工的绩效指标与目标与员工展开绩效计划的沟通,在沟通的基础上对员工的绩效指标进行微调;
p)编制员工绩效计划;
q)员工本人、员工直接上级、员工间接上级在《员工绩效计划》上签字确认。
4.规范化管理委员会组织对各绩效指标进行定义,建立《绩效指标解释表》最终形成公司
年度绩效指标库。
5.每年十二月中旬,由规范化管理委员会组织《公司绩效计划》、《部门绩效计划》和《员
工绩效计划》的发布。
6.绩效计划存档。
规范化管理委员会对所有的绩效计划存档备案。
第五章绩效辅导
第十二条绩效辅导方式
绩效辅导通过以下三种方式实现:
一是上级(或上级部门)对下级(或下级部门)的日常
绩效辅导,二是例行的绩效检讨会议,三是非例行的绩效检讨会议。
第十三条日常绩效辅导
当以下情况发生时,各级管理人员需要对下属进行绩效辅导:
1.当下属希望上级对某种情状发表意见时;
2.当下属希望上级解决某个问题时,尤其是出现在工作领域中的问题;
3.当上级发现一个需要采取改善措施的机会时,如改进作业方法、改善流程、改善工作方法
等;
4.当下属通过培训掌握了新的技能,而上级希望鼓励他们运用于实际工作中时;
第十四条例行的绩效检讨会议
1.公司及部门绩效检讨会议:
公司绩效例会为公司中、高层管理人员定期开展的阶段性绩效检讨会议,主要内容为通报公司绩效成绩、总结各部门的绩效成绩,检讨存在问题,并制定改善目标和措施;由规范化管理委员会组织,参会人员包括:
总经理、经理、各部门主管,会议周期设定为季度和年度。
2.员工绩效检讨会议:
为部门内部开展的绩效检讨会议,主要内容为通报部门绩效成绩,总结个人的绩效成绩,检讨存在问题,并制定改善目标和措施;由各部门主管自行组织,会议周期设定为月度和年度。
3.规范化管理委员会根据各级绩效总结、改进措施,编制公司绩效改进计划,并纳入下一考核周期的考核。
第十五条非例行的绩效检讨会议
非例行的绩效检讨会议由各级管理人员自行决定,检讨绩效实施过程中存在的问题、发生的原因,组织相关人员讨论改善措施,制定改善计划纳入绩效考核。
第十六条绩效检讨会议注意事项
1.各层面的绩效检讨会议应当做好会议记录,会议结束后,会议组织人需将会议举行情况
(内容与沟通结果)向直接上级汇报。
部门层面及公司层面年末的绩效会议上,各部门主管还应当提交《年终绩效总结报告》,进行年终绩效总结。
2.各部门在本部门绩效检讨会议举行后五天内,将部门的《绩效总结》报公司规范化管理
委员会存档备案;员工需在绩效会议举行五天内,将个人的绩效总结报本部门存档备
案。
3.定期的绩效数据汇总是绩效检讨会议及日常指导的重要信息支持之一,为确保公司数据
收集与反馈的正常进行,由规范化管理委员会组织下发《绩效指标信息汇总表》,各部门及相关人员应按要求上报相关数据。
第六章绩效考核
第十七条绩效考核操作流程
1.发放绩效考核通知与《绩效考核记录表》规范化管理委员会应根据考核周期要求敦促各
部门开展考核活动。
2.对部门的考核
1)各部门相关人员根据提供各项考核数据;
2)规范化管理委员会会委员根据《绩效考核记录表》填写考核结果,对部门进行考核打分,并与各部门主管进行绩效沟通,沟通时需指出该部门存在的问题、缺点,达成一致,并共同制定下期的绩效计划与绩效改进计划;
3)规范化管理委员会委员与各部门主管在考核结果上签字后呈报总经理。
3.对员工的考核
1)依据逐级负责的原则,被考核人根据《绩效考核记录表》进行自评;
2)考核人根据《绩效考核记录表》填写考核结果,对被考核人进行考核打分;
3)考核人根据评定的考核结果与被考核人进行沟通,达成一致,双方签字,并共同制定下期的考核计划与绩效改进计划;
4)各部门将考核结果进行排序与公布,签字后报规范化决策委员会。
4.存档备案
各部门于考核结束后5日内,将经确认后的相关表单送规范法决策委员会进行分类存档。
第十八条考核分值的计算
1.计分规则:
按照《绩效计划》规定计分;
2.考核期内部门或个人绩效计算公式为:
绩效工资=绩效工资基数*绩效系数
部门负责人绩效系数=个人绩效成绩%*公司绩效成绩%
职员绩效系数=个人绩效成绩%*部门绩效成绩%
其中个人绩效成绩由两部分构成,一是KPI考核成绩,二是个人成长计划成绩;其中KPI考核成绩占总分的80%,个人成长计划占总分的20%。
3.一级对上一级负责。
第七章绩效反馈与改进
第十九条绩效考核成绩的应用
1.作为绩效薪酬、奖金发放依据;
2.作为调薪的参考依据;
3.作为中长期激励的参考依据;
4.作为福利等激励的参考依据;
5.作为任职资格评定的参考依据;
6.作为职位晋升的参考依据;
7.其它回报。
第二十条绩效改进
每次考核结束,考核人应与被考核人进行绩效考核的沟通反馈,并针对考核中未达到绩效标准的部分,分析原因,制定相应的改进措施和计划。
部门主管有责任为下级员工提高绩效提供帮助,并予以跟踪检查。
第八章绩效申诉的处理
第二十一条申诉和投诉的条件
1.在绩效管理过程中,员工如认对考核结果有争议,有权在绩效考核反馈结束后5个工作日内向规范化管理委员会(受理考核申诉)提出申诉或投诉。
2.申诉与投诉时提交绩效考核申诉与投诉表,规范化管理委员会负责将员工申诉与投诉处理的结果统一记录备案。
第二十二条申诉与投诉处理
1.规范化管理委员会对申诉与投诉材料的合理性进行调查、审核,决定是否需要对相关人员的绩效考核成绩进行重新考核。
2.如果申诉与投诉内容属实,要求考核人对考核结果重新评估,并给出书面答复。
3.规范化管理委员会对考核过程实施监督,如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为,将采取相应的处罚措施。
第二十三条对绩效考核数据造假的处罚
数据提供部门提供的数据经规范化管理委员会确认为故意造假,将对相关人员视情节严重程度,处以相应处罚,直至开除。
第九章其它事项
第二十四条其它
1.超过规定时限不提交考核结果的部门,规范化管理委员会有权对该部门考核成绩进行扣分处理。
2.在考核期发生职位晋升、降级、工作调动等人事变动的员工,一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。
3.指标变更:
当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时,需要填写《绩效指标变更申请表》,并取得批准,方可变更指标。
第十章附则
第二十五条本制度由公司规范化管理委员会负责制订、修订和解释。
第二十六条本制度自批准之日起正式实施生效,原颁发的相关文件规定同时作废。
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