广告经营中的品牌建设.docx
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广告经营中的品牌建设
广告经营中的品牌建设
樊旭文:
非常广电总局给我这样一次跟大家学习交流的机会。
这次我们接到这个任务,实际上还是比较紧的,实际上加起来整个才6天的时间,再加上我们一直在上班,所以这段时间比较忙,所以也比较仓促。
虽然仓促,但是我们还是做了一些准备,我们也认真在做。
第三个方面,水平也有限,因为我不是搞理论,主要是搞实际操作的。
我主要是结合实际操作来谈一点心得和体会。
存在就是合理的,不一定是理论很强的东西,也可能有讲得不清楚的地方,甚至有逻辑混乱的地方,但是我希望能给大家提供一些有所启发,或者是可以琢磨的东西。
如果有什么可借鉴的东西的话,对于我来讲,已经是超出回报了。
在座的都是各个媒体的领导,应该说都是行家,也是专家,在这里结合我个人的一些体会来班门弄斧了。
这一次按照组织者,就是咱们人才交流中心的要求,是希望我们讲讲资源开发,怎么个运营,还有广告代理,包括我们一些案例的解析。
我们准备从电视媒体品牌和广告经营的角度所涉及到的这些方面来讲一下。
为什么首先谈电视品牌呢?
我们大家知道,电视已经成为一个节目竞争的时代,走过了这个栏目竞争的时代,又走过了频道竞争的时代。
现在实际上已经进入到品牌竞争,或者是影响竞争的这么一个时代了。
那么残酷的收视竞争,企业品牌传播需求,迫使越来越多的电视台,把品牌化的发展作为自己的核心发展战略。
那么回到我们媒体的广告经营上,我们就是怎么样来解读品牌媒体下的广告经营的品牌建设,从这么一个角度来讲这个事情。
那么媒体的品牌战略,应该怎么样来指导我们的广告经营,广告经营怎么样来对建设品牌,起到防护的作用。
以及以品牌为核心的整合营销,到底怎么样来做?
我想结合我们的实例大家来做一些参考。
实际上我们在节目竞争,到栏目竞争,到频道竞争,一直到频道竞争,在这个方面的话,咱们的竞争态势实际上是从局部到整体的竞争状态,从有形到无形的一种竞争状态,也是从低级到高级的竞争状态,同时也是从低值到超值的一种竞争状态发展的过程。
下面我结合这些东西,就是我们从四个方面来跟大家聊一聊。
一个是从背景,一个是从策略,一个是战术,还有一个就是案例。
这四个部门,在背景方面,主要是结合现实的竞争环境,来跟大家探讨媒体经营的关系。
另外从竞争的策略方面,来探讨品牌营销与营销品牌。
第三个从战术的角度来跟大家一起来探讨我们湖南卫视是怎么样在广告中间确定建设品牌建设的?
第四个方面就是案例分析,我们是怎么样来整合营销的?
这个题从整体来讲,是存在一种逻辑的关系。
那就是环境背景决定了我们竞争的策略,根据策略,再来制定和指导具体的战术,就是这个策略制定以后,这个战术按照我们原定的计划来不折不扣来进行。
就是这么一个想法和角度。
第一个方面讲背景这一块。
媒体经营与经营媒体,从综合的角度来解析,媒体经营是一个主谓结构,经营媒体是一个动宾结构,这两个词组,实际上是从一个名词和一个动词的结构方面做了一个调整。
但是它不是简单的调整。
它代表了一种经营思想的变革,这两个可以看出一个,就是说媒体经营方式,从过去的由被动的经营,现在变成主动地开拓市场,主动地寻找市场这么一个方式来走。
再一个就是媒体经营的方式,发生了质的提升。
第三个方式就是,形式上的一种经营方式的巨大转变。
第四个方面就是说完完全全是以自我为核心的这种操作方式,是以市场为导向的转变。
第二点就是我们回到具体的现实竞争环境中间,来看看具体的竞争环境是什么状况。
咱们从图表里面可以看出来,现在排在全国,这是今年1到6月份的中国电视首次份额的情况。
排在前10位的,除了湖南卫视在第6位之外,其他的频道全部都是中央电视台的频道。
排在第11位到20位的频道里面,央视除了海外频道之外,几乎都进入了前20位。
后面电视有一定的位序的变化,但是整体来讲,现在整体的份额都有一个比较大的增长。
大家知道我们去年按照以往的方式,市场份额超过1%。
大家就把它当做一个全国性频道来看,那么在去年,市场份额超过1%的频道,只有11个频道。
其中8个频道是中央电视台的,9个频道是中央电视台,两个频道属于省级卫视,湖南卫视排在第6,安徽卫视的少儿频道排在第10,这是去年的。
今年上年的情况来看,超过市场份额1%,实际上省级频道增加了4个。
那么从这个情况来看,就看到一个什么情况呢?
说明省级卫视的板块在放大,同时从整体市场份额来看,去年央视整体体系,这个频道群,去年市场份额是35.75%,今年下降到34.29%,下了一个多的百分点,其中下的最多的是央视一套,央视一套的市场份额下降了22.7%,这个数据都是央视提供出来的数据。
那么央视五套下降了15.4%。
这个里面整体的趋势呈现出一个什么情况呢?
中间部分在放大,央视一套以前的一家独到的状况已经没有以前那么威武、挺拔了。
现在整个我们中间这个环节,一个是央视的专业频道,再加上强势的一些省级频道的整体份额在上升。
另外感觉在今后,这个整体的收视份额,虽然还会发生一些不确定的变化,这里面有一个此消彼涨的状态,但是基本上讲已经接近一个比较常树的概念,往后面走的,会出现一种迎合的状态。
这个实际上从前年我们就看到一些观点,就是在世界北极,央视五套的收视率是上升了不少,反过来讲,央视一套和其他频道也下降了很多。
整体收视的状况,基本上还是保持在一种比较平稳的状况下。
那么从这个广告份额的状况来看,2006年广告比2005年又增加了46.79亿,达到了453亿。
总体的增幅是11.5%。
这是央视提供的图,这张图实际上不准确。
之所以不准确,是因为它是以(康丽佳音)来做这个衡量的。
实际上在这个操作中间,去年央视实际收入是92.77亿。
那么在总的435亿中,实际占有多少呢?
占有20.5%的样子,我初步估了一下咱们省级卫视的状况。
现在有一个数字报得不准确,那个数据有时候是一个台的,有时候是一个频道的,报道比较乱。
我大概做了一个估计,基本上在80到96之间,是这么一个状况。
那么意味着我们30多个省级卫视加在一起的总量,还不及央视他的一个总量。
而且在这其中,能够突破10个亿的,也就3到4个频道,中央一套、五套,好象八套没有超过。
我们湖南卫视去年达到10.3个亿。
大概就是这么一个情况。
所以从这些方面的数据来看,体现出一个大的趋势的话,强者越强,弱者越弱,这就属于一个大鱼吃小鱼的状况。
那么作为我们来讲,我们现在所处的现实情况,是这么残酷,而且又很真实。
那么我们现在存在的问题在哪里呢?
我们现在想啊,一个首先在我们经营中间,首先是体制有问题,首先是体制不顺。
媒体经营的这种体制,在媒体经营方面来讲,媒体跟经营是一个矛盾的东西,就是上游和下游是不一致的。
媒体是以行政事业导向为主的,它不是以市场导向为主的一个市场主体。
作为经营来讲,它应该是以市场为导向的,所以在这个里面,本身就是一个矛盾的东西。
那么从媒体的内部来看,我们以前,包括现在还有不少的电视媒体,在经营理念上面,媒体的经营就是广告部在做,导致这种认识的原因很复杂,但是主要有一点,就是媒体在计划经济体制向市场经济转化的过程中间,它没有完全进化,或者说机构上进化了,在思想意识上,现在还没有到那个程度。
所以形成了认识上的一个误区。
不少的媒体,它生产方式还停留在一个按部就班,有条不紊的现行作业方式上面。
它的现行作业就是,节目生产都是从一个节目生产到整个编排,然后再到广告经营。
在这个现行的操作方面,它是一个不可逆向的。
这个在很多操作过程中,没有这个逆向的东西。
在这个里面,形成了一个生产和经营的话,常常就有脱节,那么总编室在调动和统筹上就不到位。
这样的话,在操作方面就形成了形式简单、单一,经营方式也单一,媒体生存的压力,都把它集中到广告经营的环节上面。
另外一个方面,在媒体内部,大家都普遍觉得,广告经营是广告一家的事情,缺少其他部门的一个支持和配合。
这是由媒体经营观念支配下的一种产物。
使得我们这个行业,在机制上,在意识上,与市场中的企业差距就很大了。
这种脱节,这种单向,各自为重的结果是什么呢?
造成的结果就是节目生产与广告经营不能进行很好的配合。
第二个方面,广告经营与总编室,各持一端,互相吵架,广告亲自自己的创收,总编室只是强调自己的收视。
所以这样的话,我相信在各个台这个矛盾都是最突出的,广告部跟总编室是经常吵架的,是互不买账的。
第三个方面就是媒体资源得不到有效的利用。
好节目体现不出好的价值,因为生产与广告脱节,广告想要做的事情,在节目生产上得不到落实,所以这个里面,你就是节目生产,是一个比较好的东西,因为不能跟广告很好的融合的时候,所以在这里面,好的资源,得不到好的利用。
在这个方面,我们是有切肤之痛的。
大家知道在2000年以前,湖南卫视的《快乐大本营》、《玫瑰之约》资源,应该说是风行一时,在全国号称湖南电视现象,但是在这个电视现象的背后,有这么好的资源,但是在经营方面,并没有得到很好的实现。
而且在后来的一些体制不顺的状态下,包括市场的一些下滑,造成了我们的广告经营,应该说有一个很大的回落。
我们湖南卫视的广告经营,《快乐大本营》是97年搞的,98年搞了《玫瑰之约》,一直到99年、2000年,应该说这两个节目还是非常受欢迎的。
但是我们的广告什么情况呢?
从97年开始,每年大约以4千万的速度上升的,但是我们到了2001、2002年的话,到2000年的时候达到了2.4亿。
但是2001年到2004年,每年是以4千万的速度下滑的。
这里面从2.4亿下滑到2004年的1.59亿都不到。
所以按照我们魏局长当时的总结说,在当时的状态下,就是湖南电视是有节目,有品牌优势,有经营的优势,但是没有市场的优势,就是说一个好节目,没有卖出好价钱来,没有形成好的品牌。
那么在那样一种体制观念下,从广告团队的观念来看,广告部在缺乏其他部门有效配合的情况下,媒体拉广告,成为媒体广告经营的一个代名词,前几年,大家都听到了一些。
朝大街上扔势头,可能十有八九砸中的都是我们广告的。
实际上很大程度上挫杀了广告经营从业者的信心。
另外就是由于孤军作战,广告部手中的资源,它只有单独的广告时段,那么广告只有单纯的广告时段,它的操作就变得非常简单。
操作变得简单,市场调查整体策划就显得多余了。
陪吃、陪喝拉关系,反而成为了广告运作的主要手段。
能吃能喝,成为了广告人重要能力的标准。
倒过来讲,由于这种操作的简单,它不需要高素质人员,那么很的低素质人员进入到了广告经营队伍。
所以在当时来讲,很多人文化水平不高,或者说不能要求素质比较低的人去做广告。
如此的恶性循环,导致了小道媒体,达到整个行业媒体的经营水准,停留在一个比较低的层次上面。
面对这种状况,湖南广电是怎么做的呢?
湖南广电应该说跟所有的同行一样,我们都是从同样的起跑线出发的,针对这个状况,湖南广电也不是广告部一个部门可以做到的。
所以在2003年湖南台就提出了新的想法,就是要调整经营思路,转变经营理念。
转变到以市场导向为主的节目,形成了以市场导向为主的节目制作理念。
应该说形成了以一种市场导向为主的节目制作理念,以经营媒体为主的广告营销理念。
通过咱们这个集团从上至下宣传教育,应该说大家从上至下形成了一种共同的想法,以此为基础,我们现在逐步过渡到了现在的品牌之下。
这种理念的转变,后来成为湖南广电改革的重大任务之一。
为了实现这种理念的转变,实现它的转变,然后真正把它运营到我们实际工作中间,我们做了两个动作。
第一个动作由内而外的进行经营媒体的思维转换。
首先就是全局确定咱们集团的核心竞争力,到底是什么?
最后确定为以湖南卫视作为咱们集团的竞争力。
全局、全集团要全力保卫视。
第二个方面积极推进频道的定位,品牌的建设,节目编排要创新,要理顺内部的作业体制等等。
但是频道定位这块的话,我们后面还可以具体讲,在这里就不细讲了。
第二个动作,就是由内而外促发展,如果说第一步,是手段或者是过程的话,那么我们这个经营的第二步,应该说是我们的目标和目的。
由内而外促发展,第一个首先对我们频道进行重新定位。
对不同的频道要进行不同的市场区隔。
卫视已经是一个全国性覆盖的频道,你所走的市场,应该是走全国市场,那么要从省内走向全国,为了适应这个要求,在节目的内容方面,必须进行改造,节目的形式方面进行调整。
内容的话,只是适合湖南台看的,外省人不看,所以你必须在内容进行改造。
所以大家在这个方面,看到我们的很多东西,在这个节目方面调整的话,除了湖南新闻,这个时候完全以湖南的观众对象为主,所有的其他节目,这个内容方面的话,都是面向全国的开办的。
所以从内容方面进行改变,对不同的频道,可以有一个不同的市场需求。
卫视频道必须要走向全国,要有市场,要有广告,要有效益,要发展空间。
另外一个方面的话,湖南卫视真正走出湖南以后,那么对湖南广电来说,提供了一个新的比较大的发展的空间。
那就是把整个湖南的市场,留给我们的里面频道。
那么反过来讲,湖南卫视在全国市场经济下,取得了一个很快的发展,我们的里面频道在省里得到了一个很好的发展的空间,也得到了很好的发展。
湖南卫视的话,我们从2003年,2002年是1.59亿,2003年是3.3亿,每年以百分之几十的增长,去年完成了10.3亿,今年有望达到12个亿。
大概是这么一个状况。
我们的地面频道的话,像我们经视的话,作为地面频道,他获得的空间,他可以达到将近三个亿的创收的水平。
发展到现在,发展到今天的话,局里又提出了一个新的发展思路,就是两个走出去,一个立起来。
这是为了完全适应新的发展形势,来定了一个发展战略。
两个走出去,以前是从湖南走出去,要走向全国,现在是从中国走出去,走向世界。
另外一个就是走出体制,大家知道这个体制是一个很麻烦的事情。
如果不走出体制,我们所受到的束缚,我们所受到的限制,应该是很大的,很难有一个突破性的发展。
我们必须要走出这种体制。
另外一个就是立起来了,要建立新的市场主体,是完全适应新的市场,是完全以市场为导向的这么一个主体。
现在已经建立了集团公司,集团公司在现有的状况下,应该说还不是完全的企业状态,那么往后面走的话,我们将会有很多的资源,从现有的电视台的体制中间,把它剥离出来,今后把它放到企业集团里面。
真正按照市场的规律来运作,这就是立起来的这么一个概念。
在这个方面,我想主要讲媒体竞争,从收视率的竞争已经转向到了收视市场份额的竞争。
竞争的态势应该是更加复杂了,错综复杂了,第二个方面就是白热化的竞争,已经迫使这个频道,迫使电视台进行经营方式的转变。
第三个方面就是,媒体经营到经营媒体,应该不只是简单的名词,也不是简单的文字游戏,而是一种经营思想的质的变化和质的提升。
第四个方面就是经营方式的改变,必须与自身的能力与资源的提升为基础。
像我们的话,现在一步一步走过来,以前有很多事情,觉得别人做得挺好,我们就想去做,特别是中央电视台的很多做法,我们觉得很有想法,而且很有效果。
但是在当时的状况下,我们根本做不了,但是现在情况发生了一定的变化,我们感觉有些事情,可能还做不了,但是有一些事情能做。
我们这种经营方式的改变,就是我们自身的能力和自身频道的整体的状况,来根据这些来进行改变,还不能说一味只想改变,我们有些还是做不到的。
再一个就是思路的决定,思路不对的话,就是死路一条了。
这是第一部分。
第二部分讲策略。
如果说从媒体经营到经营媒体,是湖南电视战术上比较具体的提法的话,那么营销品牌与品牌营销,上升到现在湖南卫视战略层面的策略应该是这样的。
从经营媒体到经营品牌,在这个方面是一种不断的提升,也是一种质的提升,而且需要媒体品牌本身的支撑,我们才能操作。
我们现在疏理一下,就是卫视台走过的这么一个简单的历程。
整个卫星电视发展的过程,经历了三个阶段,第一个是以渠道为王的阶段,那是以覆盖为主。
从省级卫视来讲,山东台、浙江台、包括贵州,这些都是走在前面,山东、浙江当时应该是依托覆盖很快地在全国树立了自己的品牌和形象。
那是第一个时代。
是渠道为王的时代。
第二个是以内容为王的时代,主要是以收拾来衡量的。
第三个发展到现在的话,应该说是一以品牌为王的时候。
包括中央电视台,大家都知道,中央电视台以前是频道专业话,现在是频道品牌化。
它已经把过去的专业化的概念现在全部做了调整了,包括三套也开始播电视剧了,二套也有娱乐节目了,现在不是在走专业的路子了,而是在怎么样建立自己频道品牌这么一个思维方式下在开展工作。
作为我们省级卫视,现在应该说到了这个重视品牌的这个阶段了。
另外在广告营销方面,这是卫视频道的板块。
应该说从广告营销方面,广告营销经历了这么几的阶段。
从以前时段营销的状态,进入到关系营销的状态。
现在已经进入到品牌营销的状态,保养中央电视台,进入到影响力营销的状态。
那么从这个过程来讲,也是由低到高的这么一种营销方式的过渡。
每一级过渡都是在前营销一个营销方式的基础上面的一种进步。
那么我们讲品牌,就不可避免的提到品牌的构成,品牌到底由哪些基本的构成?
这样子的话,按照一些理论数据,理论专家的提法,必须要具备一些基本的内涵,包括知名度,包括对频道的理解度,包括频道的美誉度,从依赖度这些要素来看。
应该说这些要素是逐步向上走的一个发展的过程,而且这个知名度是最低级,对这个品牌的依赖对最高级。
没有前面的知名度到理解度,到美誉度这么一个过程,也很有忠诚度和依赖度,这个东西是一种相互递进的关系。
进入到最后的忠诚度和依赖度的环节的话,应该说具备了后面了环节,到这个品牌才能构成一个完整得以品牌概念。
当知名度不能代表这个品牌,光有美誉度,你还不能代表这个品牌,所以在这个里面要比较完备的具备这些因素,才能构成一个完整的品牌。
同时品牌的影响力,将随着品牌的不完整性,而急剧下降。
所以只是单纯的品牌,实际上一种自欺欺人的做法。
对这个品牌的影响力有一个描述。
他们的描述就是媒体品牌的影响了,是通过一定的传播形式,向受众的传媒信息,并由此对受众群产生一定影响作用的能力。
导致这个影响力有很多的,专家也有不同的解释。
但是基本上,也是在这些元素里面。
那么这个影响力的基本的要素里面,它包括了一些其他的内容,一个就是媒体的有效覆盖,媒体的受众规模等等这些东西。
包括收视率,包括覆盖率,包括目标受众与媒体受众。
另外包括了覆盖受众的平均购买力,这个是从市场的角度来讲的。
第三个方面就是包括了受众对媒体满意度的评价和喜好程度。
第四个方面包括了媒体的公信力,包括了它的权威性。
包括它的影响力。
那么对于这个影响力,在实际工作中,我们对影响力有一定的认识。
当然我们专家的一些解析,跟我们可能有一些不完成一致,但是这是从我们自身的理解来看的。
影响力听上去是一个比较抽象的名词,那么怎么样才能具体化。
当然这个不能说是公式,你说我们瞎想也好,还是怎么样也好,从这个里面我们觉得,它应该能够怎么样想把它具体化一点,我们能够把它作为一种具体描述的东西。
影就是说它代表了一个媒体有形的东西。
可以说包括了它的覆盖这些东西。
那么响是指,从观众的角度来看待这个事情,这是受众的感想,包括观众的心理,包括观众的行为和喜好。
这是销售学上的意义。
那么力是受众反响的力度。
比如说我们击打一个什么东西,打一次这个力有轻有重,轻重就代表一种力度。
前两个概念有现实的理论方法,但是在这个力度方面,确实还不是太好。
所以我们列了这么个东西,只是说表达我们这个想法,但是这个也不一定科学,也不能把它当成一种标准来看。
总之我们的想法就是觉得它可以应该建立一个有覆盖收视,以及上面所说的力度的指标,来建立一种数学模型,我觉得应该是可以的,来怎么样把这个影响力进行描述。
总之我觉得就是可以量化的,可以方便操作的理论,才可能真正成一种实际的工具。
事实上对于媒体的品牌和影响力,应该取决于两个视角。
这两个视角一个就是别人眼里的媒体品牌到底是什么样呢?
另外一个就是自己眼中的媒体品牌是怎么样的?
自己看自己的品牌,还是经常会主观的意识,这种意识比较强,就像父母看自己的孩子,怎么看都比较好,经常会出现这种现象。
反过来讲,这种比较主观的东西会比较多一些。
那么别人来看这个媒体就不一样了,相对来讲比较客观,媒体品牌的好坏,与这个价值的高低,咱们从简单的方法,从广告上就可以判断出来。
广告的数量,广告的结构,广告的行业分布,广告的客户品质,包括广告的性价比,广告的价值高不高,价格怎么定的,从这些角度看。
还有广告创作的总额,单位时间内的价值,应该从这些点上看,别人是怎么评价你的。
这是我个人的看法,这个东西不一定很准确,这是凭我的经验来看这个事情,这个没有什么理论。
当然从这些点来看的话,在做品牌方面,应该说央视和凤凰卫视还是做得比较好的。
这个里面应该说也基于他们独特的资源和独特的地位。
央视的资源,政策优势啊等等。
这些是大家都没有跟它竞争的,他们在操作方面,也把资源利用的非常好。
我就说说湖南卫视吧,这个大家比较熟悉了。
这张PPT应该说比较清楚,是我们湖南卫视的频道的品牌。
湖南卫视2002年搞了一轮改革,我们叫第二轮改革,在这个改革中间,我们对频道的重新定位,对风格进行了重新定位。
对我们频道价值也重新定了一个位。
这样的话,我们当时频道定位在以咨询、娱乐为主的个性化综合频道。
咨询娱乐是内容,个性化实际上应该做的是差异化,个性化实际上追求的是差异化。
我们把这个频道定位,具体分解来看,就变成了三个锁定。
那就是锁定娱乐,锁定年轻,锁定全国。
这三个锁定的话,实际上它是从三个方面来界定它的。
锁定娱乐是从内容方面来进行锁定的,那么锁定年轻应该是从观众的角度来锁定的。
锁定全国是从市场的角度来锁定的。
来给他这么定的位。
那么它的风格定位,也就是说它基本的形象是年轻时尚亮丽,以这个来作为咱们频道的形象。
04年在这样的基础上,我们提出了一个。
这实际上是讲的我们内部的()四全大品牌,湖南卫视一般都知道的,那么通过这些方面基本上看到一个湖南卫视的品牌战略,就是我们要做的,这是基本的品牌战略,那么依托这个前面所说的,这个湖南卫视的品牌战略,湖南卫视是有目的有规划的来经营这个品牌,我们的节目生产方面,实际上除了咨询的话基本上是以人为特色,我们的这个专题节目画面,包括《快乐大本营》、包括我们的《快乐男生》《超级女生》都是围绕我们以人为主来做文章的,包括我们的新闻,除了我们湖南的新闻联播,必须要代表省委省政府所要说的话之外,那么我们在娱乐新闻这方面,包括我们的晚间,都是以娱乐的姿态出现的,晚间说新闻的话应该说在全国是独树一帜的,这个环节我们也是以娱乐的形体来出现的。
那么在形象推广方面,我们自身的定位就是中国第一娱乐电视品牌,也是以娱乐为我们的一个发展方向,那么我从广告经营方面我们也是以娱乐来界定的,我们把我们自身定位为娱乐形象平台,所以我们内部的刊物也叫快乐传播,基本上都是围绕这个路子来走的,具体的一些我们后面还会提到,那么同时我们在说内部广告部把它这个娱乐形象品牌为我们这个品牌建设的话,我们另外从经营角度,也提出了我们这个频道,每年的一个年度的主题,就是快乐升级,快乐传导,快乐品质,这都是由广告部提出来的,然后转化为我们全台的一个年度的主题。
就像央视成立了(02:
59)品牌这种方式,收视率都是由广告部提供出来,然后转化为台里面的一个主题。
我们再来看看这张表,这张表是中央电视台办公室出具的,从电视媒体正在印的这个一份白皮书,就是中国电视台品牌,电视及管理创新的分析报告,它主要是从品牌竞争力这个角度来对这个媒体进行分析,在这方面报告总结,湖南卫视的表现,应该说是很有特点的,整体的竞争力的话在这个里面给了我们一个排行是,排在第四位,只有中央台一套,三套,还有二套在我们前面,中央台十几个频道,这个竞争力方面是排在后面,当然我这个东西不知道,是不是完全科学,我们这个也说不清楚,包括北京卫视,包括上海这个地方台,也是很有这个发展潜力的,那么在这个里面,至少从这个方面代表了一种目前的形势,在业界人士对湖南卫视的一个基本的认可,这个认可的背后应该说是湖南卫视这个品牌的支持,支撑了这个排名,是这么一个状况,那么在这个里面的话,这个品牌体现在我们排的位置上面,我们总在想这个东西,品牌肯定不是评出来的,品牌它一定是在这个媒体竞争中间淘汰出来的,是在竞争中间凸显出来的,而且是得到公正的,所有观众,同行,及包括咱们的管理机构,共同的认可,它才可能形成品牌价格,另外一个就是它不是所有的频道都是品牌,视频就是品牌,有覆盖,有收视,也不一定就是品牌,是品
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