第6章项目时间管理.docx
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第6章项目时间管理
第6章
项目时间管理
项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。
图6-1概括了项目时间管理的各个过程,包括:
6.1定义活动——识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
6.2排列活动顺序——识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
6.3估算活动资源——估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
6.4估算活动持续时间——根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
6.5制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束,编制项目进度计划的过程。
6.6控制进度——监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
上述过程不仅彼此相互作用,而且还与其他知识领域中的过程相互作用。
基于项目的具体需要,每个过程都需要一人或多人的努力,或者一个或多个小组的努力。
每个过程在每个项目中至少进行一次,并可在项目的一个或多个阶段(如果项目被划分为多个阶段)中进行。
虽然在本章中,各过程以界限分明、相互独立的形式出现,但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。
第3章已对过程间的相互作用做了详细讨论。
一些高级项目管理工作者会把已编制完成的项目进度信息(进度计划)与产生进度计划的进度数据和计算工具区分开来,把填有项目数据的“进度计划引擎”单独称为“进度模型”。
不过,在一般的实践中,进度计划和进度模型都被称做“进度计划”。
因此,本指南使用“进度计划”这个术语。
在某些项目(特别是小项目)中,定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间以及制定进度计划等过程之间的联系非常密切,以至于可视为一个过程,由一个人在较短时间内完成。
但本章仍然把这些过程分开来介绍,因为每个过程所用的工具和技术各不相同。
在开始项目时间管理的6个过程之前,项目管理团队需要先开展规划工作,尽管本章未把这项工作列为一个单独的过程。
该规划工作是制定项目管理计划过程(见4.2节)的一部分,编制出进度管理计划。
在进度管理计划中,确定进度计划的编制方法和工具,并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。
进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。
一些耳熟能详的方法包括关键路径法(CPM)和关键链法。
在进度管理计划中,记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术。
进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划,可以是正式或非正式的,也可以是非常详细或高度概括的,具体视项目需要而定。
进度管理计划中应包括合适的控制临界值。
需要根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出,应用进度计划编制工具,来制定项目进度计划。
已编就并获批准的进度计划,将作为基准用于控制进度过程(见6.6节)。
随着项目活动开始执行,项目时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程(见6.6节)中,以确保项目工作按时完成。
图6-2概述了进度计划编制工作,展示了如何结合进度计划的编制方法、编制工具以及项目时间管理各过程的输出,来制定项目进度计划。
6.1定义活动
定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构(WBS)中底层的可交付成果,即工作包。
项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分,即活动——为完成工作包而必须开展的工作。
活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
本过程意味着对进度活动进行定义和规划,以便实现项目目标。
见图6-3和图6-4。
6.1.1定义活动:
输入
1.范围基准
在定义活动时,需要明确考虑范围基准(见5.3.3.3节)中所描述的项目可交付成果、制约因素和假设条件。
2.事业环境因素
可能影响定义活动过程的事业环境因素包括(但不限于)项目管理信息系统(PMIS)。
3.组织过程资产
可能影响定义活动过程的组织过程资产包括(但不限于):
现有的、正式和非正式的,与活动规划相关的政策、程序和指南,如进度计划编制方法。
在编制活动定义时,需要考虑这些因素。
经验教训知识库,其中包含以往类似项目的活动清单。
6.1.2定义活动:
工具与技术
1.分解
采用分解技术来定义活动,就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分,即活动——为完成工作包而必须开展的工作。
定义活动过程最终输出的是活动,而非可交付成果。
可交付成果是创建工作分解结构过程(见5.3节)的输出。
WBS、WBS词典与活动清单,既可依次编制,也可同时编制。
WBS和WBS词典是制定最终活动清单的依据。
WBS中的每个工作包都需分解成活动,以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
让团队成员参与分解,有助于得到更好、更准确的结果。
2.滚动式规划
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式,即对近期要完成的工作进行详细规划,而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
因此,在项目生命周期的不同阶段,工作分解的详细程度会有所不同。
例如,在早期的战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包也许只能分解到里程碑的水平;而后,随着了解到更多的信息,近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。
3.模板
标准活动清单或以往项目的部分活动清单,经常可用做新项目的模板。
模板中的活动属性信息,也有助于定义活动。
模板还可用来识别典型的进度里程碑。
4.专家判断
富有经验并擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划的项目团队成员或其他专家,可以为定义活动提供专业知识。
6.1.3定义活动:
输出
1.活动清单
活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。
活动清单中应该包括每个活动的标志和足够详细的工作描述,使项目团队成员知道应当完成哪些工作。
2.活动属性
活动属性是指每项活动所具有的多种属性,用来扩展对该活动的描述。
活动属性随时间演进。
在项目初始阶段,活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称;当活动完成时,活动属性则可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量(见6.2.2.3节)、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
活动属性还可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点,以及活动类型,如人力投入量(LevelOfEffort,LOE)、分立型投入(DiscreteEffort,DE)与分摊型投入(ApportionedEffort,AE)。
活动属性可用于编制进度计划。
还可基于活动属性,在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。
活动属性的数量因应用领域而异。
3.里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件。
里程碑清单列出了所有里程碑,并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。
6.2排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
活动按逻辑关系排序。
除了首尾两项,每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。
为了使项目进度计划现实、可行,可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。
排序可使用项目管理软件,也可通过手工或自动化技术来实现。
见图6-5和图6-6。
6.2.1排列活动顺序:
输入
1.活动清单
见6.1.3.1节。
2.活动属性
见6.1.3.2节。
活动属性可能说明了必需的事件顺序或者确定的紧前紧后关系。
3.里程碑清单
见6.1.3.3节。
里程碑清单可能确定了特定里程碑的进度日期。
4.项目范围说明书
项目范围说明书(见5.2.3.1节)中包含产品范围描述,而产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征,如待建厂房的空间布局或软件项目的子系统界面。
虽然经常可从活动清单中清楚地看出这些影响,但为了确保准确,通常还需要审查产品范围描述。
5.组织过程资产
可能影响排列活动顺序过程的组织过程资产包括(但不限于)共享知识库中的项目档案,可从中了解进度计划编制方法。
6.2.2排列活动顺序:
工具与技术
1.紧前关系绘图法(PDM)
PDM用于关键路径法(CPM),是一种用方框或矩形(称为节点)表示活动,用箭线(表示活动之间的逻辑关系)连接活动的项目进度网络图绘制法。
图6-7就是一张用PDM绘制的、简单的项目进度网络图。
这种技术又称为节点法(Activity-On-Node,AON),是大多数项目管理软件所使用的方法。
PDM包括4种依赖关系或逻辑关系:
完成到开始(FS)。
紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成;
完成到完成(FF)。
紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成;
开始到开始(SS)。
紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始;
开始到完成(SF)。
紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始。
在PDM图中,“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型,“开始到完成”关系则很少用到。
为了保持PDM4种逻辑关系类型的完整性,这里也将“开始到完成”列出。
2.确定依赖关系
在定义活动之间的顺序时,需用到3种依赖关系:
强制性依赖关系。
强制性依赖关系是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。
在排列活动顺序过程中,项目团队应明确哪些依赖关系属于强制性的。
强制性依赖关系往往与客观限制条件有关,例如,在建筑项目中,只有在地基建成后,才能进行上部结构的施工;在电子项目中,必须先制造原型机,然后才能进行测试。
强制性依赖关系又称硬逻辑关系。
选择性依赖关系。
在排列活动顺序过程中,项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性的。
选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
应该基于具体应用领域的最佳实践,来确定选择性依赖关系;或者,项目的某种特殊性也可能决定最好采用某种顺序,即便还有其他顺序可用。
应该对选择性依赖关系进行全面记录,因为它们会影响总浮动时间,并限制后续的进度安排。
如果打算进行快速跟进,则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要加以更改或消除。
外部依赖关系。
在排列活动顺序过程中,项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货;建筑项目的现场准备工作,可能要在政府的环境听证会之后才能开始。
3.利用时间提前量与滞后量
项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入时间提前量或滞后量,以便准确地表示活动之间的逻辑关系。
时间提前量与滞后量的使用,不能取代进度逻辑关系。
应该对各种活动及其相关假设条件加以记录。
利用时间提前量,可以提前开始紧后活动。
例如,在新办公楼建设项目中,绿化施工可以在尾工清单编就2周前开始。
这就是带2周时间提前量的“完成到开始”关系。
利用时间滞后量,可以推迟开始紧后活动。
例如,技术文件编写小组可以在编写工作开始15天后,开始编辑文件草稿。
这就是带15天时间滞后量的“开始到开始”关系。
4.进度网络模板
可以利用标准化的进度网络图模板,来加快项目活动网络图的编制速度。
模板可以涵盖整个项目,也可以只包含项目的一部分。
项目进度网络图中的某些部分常被称为子网络或网络片段。
子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用,例如,高层办公楼的各层楼面、药品研发项目的各次临床试验、软件项目的各编程模块,或者开发项目的各启动阶段。
6.2.3排列活动顺序:
输出
1.项目进度网络图
项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系(也叫依赖关系)的图形。
图6-7是项目进度网络图的一个示例。
项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。
进度网络图可包括项目的全部细节,也可只列出概括性活动。
项目进度网络图应附有简要的文字,说明活动排序所使用的基本方法。
在这段文字中,还应该对任何异常的活动序列做详细说明。
2.项目文件(更新)
可能需要更新的项目文件包括(但不限于):
活动清单;
活动属性;
风险登记册。
6.3估算活动资源
估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程,见图6-8和图6-9。
估算活动资源过程与估算成本过程(见7.1节)紧密相关。
例如:
建筑项目团队必须熟悉当地的建筑法规。
这类知识常可从当地卖方获取。
但如果当地的人力资源也缺乏处理某些特殊问题的经验,那么支付一笔额外费用聘请咨询人员,可能就是了解当地建筑法规的最有效方式。
汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。
可以通过聘请咨询人员、派设计人员出席自动化技术研讨会,或者把制造人员纳入设计团队等方式,来获取所需的专业知识。
6.3.1估算活动资源:
输入
1.活动清单
从活动清单(见6.1.3.1节)中可以识别哪些活动需要资源。
2.活动属性
在定义活动和排列活动顺序过程中所确定的活动属性(见6.1.3.2节),是估算活动清单中各项活动之所需资源的主要输入。
3.资源日历
资源日历(见9.2.3.2节和12.2.3.3节)说明了在拟开展活动的时期中,哪些资源(如人员、设备和材料)可用,也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。
资源日历可针对某个活动或整个项目。
资源日历中应该列出资源的属性(如资源的经验和/或技能水平)、来源地和可用时间等。
综合的资源日历(见9.2节)中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息。
例如,在工程设计项目的早期阶段,可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师,而在同一项目的后期阶段,可使用的资源可能仅限于曾参与项目早期阶段、因而熟悉本项目的人员。
4.事业环境因素
可能影响估算活动资源过程的事业环境因素包括(但不限于)资源可利用情况和技能水平。
5.组织过程资产
可能影响估算活动资源过程的组织过程资产包括(但不限于):
关于人员配备的政策和程序;
关于租用、购买物品和设备的政策与程序;
以往项目的类似工作所使用的资源类型(历史信息)。
6.3.2估算活动资源:
工具与技术
1.专家判断
经常需要利用专家判断,来评价本过程与资源有关的输入。
具有资源规划与估算专业知识的任何小组或个人,都可以提供这种专家判断。
2.备选方案分析
很多进度活动都有若干种可选的实施方案,如使用能力或技能水平不同的资源,使用不同规模或类型的机器,使用不同的工具(手工或自动化),以及决定是自制还是购买相关资源(见12.1.3.3节)。
3.出版的估算数据
一些公司会定期发布最新的生产率与资源单价。
这些信息涉及门类众多的劳务、材料和设备,并覆盖许多国家及其所属地区。
4.自下而上估算
如果无法以合理的可信度对活动进行估算,则应将活动进一步细分,然后估算资源需求。
接着再把这些资源需求汇总起来,得到每一个活动的资源需求。
活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系。
如果存在,就应该对相应的资源使用方式加以说明,并记录在活动资源需求中。
5.项目管理软件
项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源,以及编制资源估算。
利用先进的软件,可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历,从而有助于优化资源使用。
6.3.3估算活动资源:
输出
1.活动资源需求
通过估算活动资源过程,识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。
然后,汇总这些资源需求,得出每个工作包的资源估算。
资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异。
在每项活动的资源需求文件中,都应说明每一种资源的估算依据,以及为确定资源类型、可用性和所需数量而做出的假设。
2.资源分解结构
资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。
资源类别包括:
人力、材料、设备和用品。
资源类型包括:
技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。
资源分解结构有助于结合资源使用情况,组织与报告项目的进度数据。
3.项目文件(更新)
可能需要更新的项目文件包括(但不限于):
活动清单;
活动属性;
资源日历。
6.4估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等,进行活动持续时间估算。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组,来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
对持续时间的估算是渐进明细的,取决于输入数据的数量和质量。
例如,随着项目设计工作的推进,可供使用的数据越来越详细,越来越准确,持续时间估算的准确性也会越来越高。
所以,可以认为,持续时间估算的准确性和质量会逐步提高。
见图6-10和图6-11。
首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量,然后再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数(活动持续时间)。
应该把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
对工作时间有特殊要求的资源,通常会提出备选的资源日历,列出可供选择的工作时段。
大多数项目进度管理软件都可以利用项目日历与这些资源日历,进行活动持续时间估算。
除了遵循逻辑顺序之外,活动还需要按项目日历与适当的资源日历实施。
6.4.1估算活动持续时间:
输入
1.活动清单
见6.1.3.1节。
2.活动属性
见6.1.3.2节。
3.活动资源需求
估算的活动资源需求(见6.3.3.1节)会对活动持续时间产生影响,这是因为大多数活动的持续时间都会显著受分配给它们的资源及其可用性影响。
例如,向某个活动新增资源或分配低技能资源,就需要增加沟通、培训和协调工作,从而可能导致活动效率或生产率下降。
4.资源日历
在估算活动资源过程中编制的资源日历(见6.3.1.3节),其中包括了人力资源的种类、可用性与能力(见9.2.3.2节)。
也应该考虑对进度活动持续时间有显著影响的设备和材料资源,如它们的类型、数量、可用性和能力。
例如,一位初级人员和一位高级人员都全职从事某项工作,高级人员通常将在较短时间内完成该工作。
5.项目范围说明书
在估算活动持续时间时,需要考虑项目范围说明书(见5.2.3.1节)中所列的制约因素与假设条件。
假设条件包括(但不限于):
现有条件;
信息的可得性;
报告期的长度。
制约因素包括(但不限于):
可用的熟练资源;
合同条款和要求。
6.事业环境因素
可能影响估算活动持续时间过程的事业环境因素包括(但不限于):
持续时间估算数据库和其他参考数据;
生产率测量指标;
出版的商业信息。
7.组织过程资产
可能影响估算活动持续时间过程的组织过程资产包括(但不限于):
有关持续时间的历史资料;
项目日历;
进度计划编制方法;
经验教训。
6.4.2估算活动持续时间:
工具与技术
1.专家判断
通过借鉴历史信息,专家判断能提供持续时间估算所需的信息,或根据以往类似项目的经验,给出活动持续时间的上限。
专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法,以及如何协调各种估算方法之间的差异。
2.类比估算
类比估算是指以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。
在估算持续时间时,类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据,来估算当前项目的持续时间。
这是一种粗略的估算方法,有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。
在项目详细信息不足时,例如在项目的早期阶段,就经常使用这种技术来估算项目持续时间。
类比估算综合利用历史信息和专家判断。
相对于其他估算技术,类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。
可以针对整个项目或项目中的某个部分,进行类比估算。
类比估算可以与其他估算方法联合使用。
如果以往活动是本质上而不只是表面上类似,并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识,那么类比估算就最为可靠。
3.参数估算
参数估算是指利用历史数据与其他变量(如建筑施工中的平方英尺)之间的统计关系,来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时,即可计算出活动持续时间。
例如,对于设计项目,将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时;或者对于电缆铺设项目,将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。
又例如,如果所用的资源每小时能够铺设25米电缆,那么铺设1000米电缆的持续时间是40个小时(1000米除以25米/小时)。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,并可与其他估算方法联合使用。
4.三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动持续时间估算的准确性。
这个概念起源于计划评审技术(PERT)。
PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间:
□最可能时间(tm)。
基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其它参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等,所得到的活动持续时间
□最乐观时间(to)。
基于活动的最好情况,所得到的活动持续时间。
□最悲观时间(tp)。
基于活动的最差情况,所得到的活动持续时间。
PERT分析方法对以上三种估算进行加权平均,来计算预期活动持续时间(te):
用以上公式(甚至用该3种估算的简单平均公式)计算出来的持续时间可能更加准确。
这3种估算能表明持续时间估算的变化范围。
5.储备分析
在进行持续时间估算时,需考虑应急储备(有时称为时间储备或缓冲时间),并将其纳入项目进度计划中,用来应对进度方面的不确定性。
应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段,或者通过定量分析来确定。
随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。
应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
6.4.3估算活动持续时间:
输出
1.活动持续时间估算
活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计。
活动持续时间估算中不包括任何时间滞后量(见6.2.2.3节)。
在活动持续时间估算中,可以指出一定的变动区间,例如:
2周±2天,表明活动至少需要8天,最多不超过12天(假定每周工作5天);
超过3周的概率为15%,表明该活动将在3周内(含3周)完工的概率为85%。
2.项目文件(更新)
可能需要更新的项目文件包括(但不限于):
活动属性;
为估算活动持续时间而制定的假设条件,如资源的技能水平和可用性。
6.5制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束,编制项目进度计划的过程。
使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续时间和资源信息,就可以制定出一份列明各项目活动的计划完成日期的进度计划。
编制可行的项目进度计划,往往是一个反复进行的过程。
这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期,并确定相应的里程碑。
在编制进度计划过程中,可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算,以便制定出有效的进度计划。
在得到批准后,该进度计划即成为基准,用来跟踪项目绩效。
随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变,应该在整个项目期间持续修订进度计划,以确保进度计划始终现实可行。
见图6-12和图6-13。
有关进度计划编制的更多信息,参阅《进度计划实践标准》[2](PracticeStandardforScheduling
6.5.1制定进度计划:
输入
1.活动清单
见6.1.3.1节。
2.活动属性
见6.1.3.2节。
3.项目进度网络图
见6.2.3.1节。
4.活动资源需求
见6.3.3.1节。
5.资源日历
见6.3.1.3节。
6.活动持续时间估算
见6.4.3.1节。
7.项目范围说明书
项目范围说明书(见5.
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