虾青素项目工程项目组织与管理参考.docx
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虾青素项目工程项目组织与管理参考
虾青素项目
工程项目组织与管理
第一章公司基本情况
一、公司简介
未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。
公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。
公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。
推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。
二、核心人员介绍
1、袁xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。
2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。
2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。
2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
2、冯xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。
2002年11月至今任xxx总经理。
2017年8月至今任公司独立董事。
3、范xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。
2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。
2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
4、曾xx,1974年出生,研究生学历。
2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。
2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。
5、苏xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。
2012年4月至今任xxx有限公司监事。
2018年8月至今任公司独立董事。
第二章工程项目的概念、特征及其分类
一、工程项目的分类
依据不同的标准,工程项目有着不同的分类方式。
按投资来源,分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目;按建设性质,分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目;按项目用途,分为生产性项目和非生产性项目;按产业领域,分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等;按照项目经济特征,分为经营性项目、公益项目和其他项目。
政府主管部门根据市场监管的需要,依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。
不同类别的工程项目,在管理上既有共性要求,又存在一些差别。
国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据。
(1)生产类项目(ProductiveSectorProjects):
包括工业和农业类。
这类项目的主要特点有:
项目直接为社会生产物质产品;在为社会提供产品的同时,为社会提供财政税收和直接积累;此类项目可以完全市场化运作;项目财务效益明显;投资资金来源可以完全由资本市场筹集,一般无需动用政府预算或财政资金,主要依靠资本市场融资。
但是,农业项目则比较特殊,产品对社会十分重要,但往往财务效益较差,加之农业的从业人员多,社会影响大,许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策。
(2)基础设施类项目(InfrastructureSectorProjects):
包括交通、通信、供电、供气、供排水设施等项目。
此类项目的特点是:
项目为生产类行业和人民生活提供服务,一般没有直接的物质产品产出;此类项目垄断性较强,只能在特定条件下参照市场模式运作;这类项目财务效益不明显,但社会效益显著;项目的资金来源主要是政府预算和其他资金。
(3)社会发展和人力资源开发类项目(SocialDevelopmentandHumanResourcesDevelopmentSectorProjects):
包括社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。
这类项目主要特点是:
项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务;一般无财务效益,属于非盈利性行业,不能提供财政税收和社会积累;此类项目的运营在政府直接监管下运作,不能完全市场化;项目的产出主要是社会效益;项目资金来源一般全部来自政府预算资金和公共资金。
此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重。
第三章工程项目的管理模式
一、工程项目业主方管理模式
业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者,因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。
根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度,业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。
(一)业主自行管理模式
业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,在项目策划及实施过程中,也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理,但主要工作由业主方自行完成。
自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制,可以随时采取措施以保障业主利益的最大化,但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点,对于缺少连续性项目的业主而言,不利于管理经验的积累等。
(二)业主委托管理模式
近年来,由于社会分工体系的进一步深化,以及工程项目技术含量的不断增大,工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切,委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。
1项目管理(ProjectManagement,PM>服务模式
项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。
项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,可为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目的准备和实施阶段,可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。
项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调,即代行发包人(业主)的管理职责。
一般情况下,从项目建设一开始就对项目全过程进行管理,可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势,做到专业的人做专业的事,且管理思路前后统一,确保项目目标的一致性和有效持续;当业主同时开发多个项目时,可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷,有效避免失误和损失;业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更,通过专业的项目管理人员与设计单位沟通,可提高沟通效率和质量。
但该模式也会出现一些问题,例如,对于没有合约管理经验的业主在签署合同时,往往对项目管理企业的职责不易明确,管理过程中出现问题难以追究责任。
因而,目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目,特别适用于业主管理能力不强的项目。
2.顶目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式
PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商,作为业主代表或业主的延伸,对项目全过程进行集成化管理。
该模式下,PMC承包商须与业主签订合同,并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作,对工程进行计划、管理、协调和控制。
业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同,但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。
业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容,也包括工程施工承包的内容。
PMC作为一种项目管理模式,并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。
其本质上只是受业主委托,代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导,是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。
PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段,有利于减少设计变更;业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利,可以提早开工,可采用快速路径法施工,缩短项目工期。
其缺点是,由于业主与施工承包商没有合同关系,控制施工难度较大;业主对工程费用也不能直接控制,存在很大风险。
3.代理型CM(ConstructionManagement)模式
CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式,与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同,其特点是:
由业主委托的CM方式项目负责人(以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
在项目的总体规划、布局和设计时,要考虑到控制项目的总投资,在主体设计方案确定后,完成一部分工程的设计,即对这一部分工程进行招标,发包给一家承包商施工,由业主直接与承包商签订施工承包合同。
CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期,整个工程可以提前投产,节约投资,减少投资风险,较早地取得收益;CM单位或CM经理早期即介入设计管理,因而设计者可听取CM经理的建议,预先考虑施工因素,以改进设计的可施工性,还可运用价值工程改进设计,以节省投资;可以先进行分项设计,分项竞争性招标,并及时施工,因而设计变更较少。
但分项招标可能导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究项目分项的多少,充分发挥专业分包商的专长。
采用代理型CM模式时,CM经理作为业主的代理,按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费,一般采用固定酬金加管理费(成本补偿合同)。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
在代理型CM模式的情况下,业主可自由选定建筑师/工程师进行设计;在招标前可确定完整的工作范围和项目原则;也可以有完善的管理与技术支持。
但是在明确整个项目的成本之前,投入较大;索赔与变更的费用可能较高,业主方投资风险很大;由于分阶段招标,CM经理不可能对进度和成本作出保证。
4.风险型CM模式
对于风险型CM模式来说,CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问,在施工阶段担任总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP)以保证业主的投资控制。
如工程结算超过GMP,由CM经理的公司赔偿;如果低于GMP,节约的投资归业主,但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。
GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。
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5.“代建制”模式
1993年开始,针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位三方之间存在的利益矛盾冲突,以及由此导致的投资质量效益不佳、过程无法有效控制等问题,我国部分省市通过采用招标或直接委托等方式,将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司,由这些公司代替业主对项目实施管理,并在改革中不断对这种方法加以完善,逐步发展成为现在的项目代建制度。
《国务院关于投资体制改革的决定》(国发〔2004〕号)指出:
对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。
“代建制”是指投资方通过规定的程序,委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。
“代建制”是一种特殊的项目管理方式。
“代建制”除项目管理的内容外,还包括项目策划,报批,办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续,采购施工承包商和监理服务单位等内容。
目前,“代建制”的运作模式主要有两种:
(1)“委托代理合同”模式。
由“项目法人”(或“项目业主”)采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”,与“代建单位”(受托方)签订“代建合同”。
由代建单位代行项目业主的职能,依据国家有关法律、法规,办理有关审批手续,自主选择工程服务商和承包商并与其签署相关合同。
项目建成后协助委托人组织项目的验收。
(2)以常设性事业单位为主,实行相对集中的专业化管理。
即成立政府投资项目建设管理机构,全权负责公益性项目的建设实施,建成后移交使用单位。
如深圳市借鉴香港做法,成立工务局,作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构,代表政府行使项目业主职能。
从工程项目的代建范围来划分,“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。
(1)全过程代建。
即委托单位根据批准的项目建议书,面向社会招标选择代建单位,由代建单位根据批准的项目建议书,从项目的可研报告开始介入,负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。
(2)两阶段代建。
即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。
1)前期代建。
由投资人直接委托或招标选择前期代理单位,根据批准的项目建议书,协助编制可行性研究报告,完成项目报批手续,通过招标落实设计单位,办理并取得规划许可证和土地使用证,协助完成土地使用拆迁工作,以及初步设计概算的批复等代建管理工作。
2)实施期工程代建。
根据批准的初步设计概算,对施工图设计、授权代建人办理开工申请报告,办理并取得施工许可证,通过招标选择施工单位、监理单位等,组织管理协调工程的施工建设实施,履行工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。
负责组织签署保修合同,以确保工程项目在保修期内的正常使用。
依据《基本建设项目建设成本管理规定》(财建〔2016〕504号),政府设立(或授权)、政府招标产生的代建制项目,代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求,按照不高于项目建设管理费标准核定,计入项目建设成本。
对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、新工艺等的项目,代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的,应按照有关权限进行审核批准与备案。
代建管理费核定和支付应当与工程进度、建设质量结合,与代建内容、代建绩效挂钩,实行奖优罚劣。
同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批准概算总投资范围3个条件的,可以支付代建单位利润或奖励资金,代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%,需使用财政资金支付的,应当事前报同级财政部门审核批准;未完成代建任务的,应当扣减代建管理费。
6.设计—管理核式
设计—管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。
设计—管理模式可以通过两种形式实施。
业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同,由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。
该模式通常以设计单位为主,可对总承包商或分包商采用阶段发包方式,从而加快工程进度。
设计一管理公司的设计能力相对较强,能充分发挥其在设计方面的长项;但施工管理能力较差,因此无法有效管理施工承包商。
第四章项目管理组织结构的基本形式
一、矩阵式
(一)矩阵式的组织结构形式
为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足,发挥它们的长处,人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式,即矩阵式组织。
矩阵式项目组织结构中,参加项目的人员由各职能部门负责人安排,而这些人员在项目工作期间,工作内容上服从项目团队的安排,人员不独立于职能部门之外,是一种暂时的、半松散的组织结构形式,项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导,项目经理往往直接向公司领导汇报工作。
根据项目经理对项目的约束程度,矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。
弱矩阵式项目组织结构
一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理,只有一个协调员负责协调工作。
团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务,相互协调进行工作。
实际上在这种模式下,相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。
强矩阵式项目管理组织结构
这种模式的主要特点是,有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作,项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。
项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。
平衡矩阵式项目管理组织结构
这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。
主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任,其工作除项目的管理工作外,还可能负责本部门承担的相应项目任务。
此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整。
(二)矩阵式组织结构的优点
很明显,矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点:
团队的工作目标与任务比较明确,有专人负责项目工作。
团队成员无后顾之忧。
项目工作结束时,不必为将来的工作分心。
各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量,提高资源利用率。
提高了工作效率与反应速度,相对职能式结构来说,减少了工作层次与决策环节。
相对项目式组织结构来说,可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。
在强矩阵式模式中,由于项目经理来自于公司的项目管理部门,可使项目运行符合公司的有关规定,不易出现矛盾。
(三)矩阵式组织结构的缺点
虽然矩阵式组织结构有许多优点,但同样也有一些不足。
主要有:
项目管理权力平衡困难。
矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡,这种平衡在实际工作中是不易实现的。
信息回路比较复杂。
在这种模式下,信息回路比较多,既要在顼目团队中进行,还要在相应的部门中进行,必要时在部门之间还要进行。
所以,易出现交流、沟通不够的问题。
项目成员处于多头领导状态。
项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导,即项目经理和所在部门的负责人,容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题,工作绩效难于考核。
二、复合式
(一)复合式的组织结构形式
所谓复合式项目结构有两种含义:
一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式;二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式,例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。
(二)复合式组织结构的优缺点
复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。
公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式,而不受现有模式的限制。
因而,在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。
与此同时,复合式组织结构也因此产生不足,即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱,项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍,公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。
第五章组积计划
一、制定组织计划要注意的问题
在项目组织计划的制定与执行中,要注意以下几个方面的问题:
(一)项目界面
(1)组织界面。
组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。
在项目组织计划中,要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。
在实际工作中,可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。
例如,一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比,前者的复杂程度远远大于后者。
(2)技术界面。
技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”,包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。
在项目组织计划中,对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。
技术界面既可发生在项目阶段内部,也可能发生在项目阶段之间。
例如,项目场(厂)址选择时,市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合,是发生在一个阶段的内部;而对于一个汽车制造厂的技改项目,总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套,则是发生在不同阶段之间。
(3)人际关系界面。
人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。
在项目工作当中,正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面,对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责,对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。
(二)人员配备计划要与需求一致
人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。
在进行计划的制定时,一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排,以保证项目的进度与质量。
在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。
(三)约束条件
这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素,主要包括:
(1)项目的组织结构。
不同的组织结构形式,对项目的人力资源有不同的要求。
例如基本组织结构为强矩阵式时,对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。
(2)共同达成的有关协议。
在项目角色安排与职责分工时,有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。
例如,同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。
(3)项目管理层的偏好。
对于以往取得的成功经验或方法,人们不由自主地会产生一种依从心理。
如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功,他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。
(4)预期的人员安排。
在项目所涉及的各类群体中,每个人对项目产生的影响都可能有所不同。
在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定,但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响,由于这种影响的存在,使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。
二、组织计划制订的方法与工具
常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。
(一)模板
虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。
将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。
在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,能加快项目组织计划的制定。
(二)人力资源管理实践
很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。
例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。
三、组织计划制订的方法与工具
常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。
(一)模板
虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。
将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。
在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,能加快项目组织计划的制定。
(二)人力资源管理实践
很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。
例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。
第六章工程项目施工合同管理
一、施工合同履行
工程项目的发包单位与承包单位应当依法订立书面合同,明确双方的权利和义务。
发包单位和承包单位应当全面履行合同约定的义务。
不按照合同约定履行义务的,依法承担违约责任。
下面以《标准施工招标文件》(2007年版)“通用合同条款”为例,具体阐述合同履行管理。
(一)发包人的义务
发包人在履行合同过程中应遵守法律,并保证承包人免于承担因发包人违反法律而引起的任何责任。
发包人应委托监理人向承包人发出开工通知。
发包人应按合同约定向承包人提供施工场地,以及施工场地内地下管线和地下设施等有关资料,并保证资料的真实、准确、完整。
发包人应协助承包人办理法律规定的有关施工证件和批件。
发包人应根据合同进度计划,组织设计单位向承包人进行设计交底。
发包人应按合同约定向承包人及时支付合同价款。
发包人应按合同约定及时组织竣工验收。
发包人应履行合同约定的其他义务。
(二)承包人的义务
承包人的一般义务
承包人在履行合同过程中应遵守法律,并保证发包人免于承担因承包人违反法律而引起的任何责任
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