加拿大皇家银行户精准细分案例分析.docx
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加拿大皇家银行户精准细分案例分析
一.1.1加拿大皇家银行客户精准细分案例分析
加拿大皇家银行(RoyalBankofCanada,下文简称RBC),总部位于多伦多,全世界拥有超过1200万的客户、210万在线客户和58,000名雇员,是加拿大目前资产规模最大的银行,同时也是北美洲地域提供多元化财务金融产品效劳的金融机构之一。
要紧业务包括个人和商业的银行效劳、资产治理业务、保险业务、企业组织及融资业务,和投资银行等业务,效劳客户和分支机构遍及全世界。
精细的客户细分,说来容易做到难,但RBC可能确实是少数真正做到这一点的银行之一,本文描述了这家跨国银行如何通过知足其特定用户群体的需求来提高其市场份额的故事--其客户细分人群乃至包括了退休的老人和以后执业的医生。
若是银行选择客户像小孩们在球场上凑伙挑边一样,那么18到35岁年龄段上的客户可能会是最后被选中的人群。
因为这些人的收入在那个人一辈子时期相对较低,个人收支的帐单盈余不够宽裕,而且大部份还有高额学生贷款尚未归还--总之,那个年轻客户群体事实上不是大多数银行所垂青的那类客户类型。
但是在RBC,领导层熟悉到,这些身无分文的年轻人极可能以后会变成富有的、给银行带来利润增加点的客户。
于是RBC的分析师认真分析了这些年轻客户的数据资料,为这种以后收入有着快速增增强劲潜力的人群做了进一步的客户细分。
他们的数据分析师把目标锁定在医学院或牙科学校在读学生,和那些实习医师人群身上--他们一旦成为银行的客户,那么以后就会给银行带来庞大利润,这部份人群在RBC看来有着庞大的回报潜力。
于是2004年银行发起了一个融资产品打算,用来知足处于借贷状况的年轻医学从业者个人及职业进展融资需求。
那个打算所采取的方式具体包括:
通过助学贷款、为新开业的从业者提供医疗设备贷款,和为他们的第一个诊所提供发起贷款等。
一年之内,RBC针对这种用户群体所定制业务的市场份额从2%快速上升到了18%,而且,此刻这种客户群平均每位客户给银行带来的收入是公司整体平均水平的倍。
RBC金融集团(RBCFinancialGroup)的副总裁兼CIO就MartinLippert说,银行为这些年轻职业从业者提供资金帮忙的良好意愿开始博得来自客户的回报和奖励--这些尽力已经转变成客户流失率不断降低。
价值等式
在金融效劳领域,客户终身价值等式那个概念存在用词不妥的错误,因为若是银行试着计算客户给银行带来5年以上的利润价值回报量,那此刻以那个方程式得出的数值和方程式本身存在的意义一样,几乎为零。
那个等式计算的指标包括:
客户年龄、职业生涯长度、所利用的金融产品和效劳的数量,享受银行金融产品和效劳的心理选择偏向、和远离违约风险行为的个人适应等等。
然后,借助那个等式,该客户投资组合的价值就能够够通过每一个金融产品和金融效劳项目所带来的利润总值计算出来。
尽管很多公司宣称他们以客户为中心,但真正做到基于客户需求,而不是简单基于客户大致分类做客户细分的银行却是少数,RBC可能确实是这少数当中的少数。
通过把经营的重点集中在如何知足这些客户的特定需求上,RBC把自己的资产总额从6年前的180亿美元提高到了今天的接近500亿美元。
迄今为止,很少有银行能像RBC如此在客户细分上如此精于计算。
很多银行乃至不做任何相对细致的划分工作,或由于细分基于错误的划分标准,他们也从中获利甚少。
精准的、基于需求的客户细分是花费时刻和超级困难的一项工作,而且在这项工作的设计初期尤其如此。
可值得如此一试的缘故和吸引力就在于它能把能带来利润的客户精准定位出来,从而更好地为这些客户提供匹配其需求的产品和效劳。
这种精准的定位幸免了投递海量却无效的宣传邮件所带来的印制和递送本钱--而事实上,提供没有关系的产品效劳的做法会疏远客户,银行的实质上的"不作为"会产生"绝对作为"的后果。
在RBC看来,Win-Win战略的真髓在于:
客户取得想要的产品而且随后就会购买更多的产品;公司花费较少的钱而且会提高销售量和利润率。
"你能为客户做得越多,她就越有可能关注你以后提供给她的产品介绍,从而在其中做出更多的购买选择,但是却几乎没有多少公司真正尽力做到这件情形",PeppersRogers出版集团的一起开创人,《客户的报答》一书的一起作者MarthaRogers如此说。
(PeppersRogers出版集团,由DonPeppers和MarthaRogers一起开办,他们二人是一对一营销理论开创人。
二人去年有新作问世--《客户回报:
从你最稀缺的资源中制造最大的价值》,编辑注。
)
对客户细分的错误明白得
《天使客户与魔鬼客户》一书的一起作者、哥伦比亚大学商学院的金融和经济学名誉教授拉力.塞尔登(LarrySelden)就以为,由于公司基于不适当的标准进行客户细分,因此此刻很多客户细分的尽力都是徒劳的行为。
轻率和不妥行事的结果确实是:
机构常常因为客户细分工作花费庞大资源而感到压力倍增,客户细分并无带来加倍有效率的业务运转和更能知足客户需求的解决方案。
为了简便从事,依照产品序列组织生产经营的公司常常依照顾客所购买的产品做客户细分。
可是这种方式在下面两种情境下冒了疏远客户的庞大风险:
一种是:
偶然进入了多个细分产品领域的客户会蒙受到多种彼此不和谐的产品或效劳推销的狂轰乱炸。
另一种是:
适应了在某一产品类型中停留的、一掷千金的大客户在进入另外一个产品分类区域时被看成生疏人对待。
那个时刻他们完全有理由为如此的礼遇感到愤怒,从而一气之下离开这家银行,成为银行客户流失队伍中的一员。
【Lego成功客户细分的体会:
借助人口统计学原理来明白得客户细分是很普遍的做法,可是通常如此做毫无心义--除非顾客能依照人口统计学的特点整齐排列在你眼前。
拿Lego集团来讲(Lego集团,由OleKirkChristiansen于1932年创建,全世界领先的儿童玩具制造商,本部设在丹麦的Billund,业务遍及全世界,集团旗下关联企业超过40家。
起旗帜产品为全世界知名的垒拼玩具,编者注。
),Lego的顾客随着年龄层转变而对不同产品产生需求迁移。
学龄前儿童跟5到14岁的在校儿童玩的玩具完全不一样。
而更多的垒拼游戏成人爱好者那么有某种上瘾的偏向,那个人群中的各年龄分层在需求知足上又有着完全不同的方式和方式。
因此只考虑到年龄是不够的,Lego还详细了解和调研用户玩垒砖游戏的不同诉求。
在校的小孩们的爱好集中在搭建进程上,因此游戏时他们可能会喜爱外观设计简单的砖块;而那些关注角色扮演的小孩通常会超级喜爱预设好游戏规那么的垒拼游戏方案。
人口统计学方面的案例研究说明,统计样本大部份对象都具有的某个一起需求整体来讲显现的概率超级低的。
】
很多公司依照收入对客户进行划分,他们凭直觉假设客户收入是表现其利润回报率的一个最正确指标。
可是,塞尔登以为实际情形决不是如此。
他坚持:
一个有效的客户细分战略应该从利润率的分析开始,在最高和最低利润率的样本区间里把客户划分成十等份。
依照所效劳客户的收入来划分一家要紧零售商的客户人群的时候,那些带来最大收入的客户是从有着最低毛利润的零售商那里产生的。
因此,为了实现一张真正表现为营利的财务报表,银行需要考虑必需分派到高风险高回报客户头上的资金产品效劳数量。
这并非简单假设同属必然利润回报区间的客户都是是相似的。
尽管如此,考虑利润回报如何仍是明白得客户价值的一个专门好的起点。
但窍门在于要钻研每一个利润回报划分区间,从中来寻觅可能的二次细分线索。
也确实是说,在利润前提的考虑下,寻觅那些可能有着一起的、未被知足需求的顾客,这些一起的未被知足的一起需求是通过顾客的行为模式或其他共有特点反映出来的。
这是进一步细分客户之前进行细致分析工作的价值所在。
"客户细分的目标确实是把顾客归到同质的集群中去,这些集群基于一起的需要和方式,你能够由此指定一个一起的解决方案来展开行动。
因此,准确信位到能够为之提供一个相对一揽子的产品效劳打算的那部份人群将会让你赚得盆满钵溢"塞尔登说。
RBC的客户细分模型战略
确信你的客户的需求不是一件一劳永逸的情形。
尽管这意味着你永久要面对时刻置身需求定位的如此一个艰苦进程。
可是一样的一个好消息确实是你没必要在第一轮工作的时候就做到尽善尽美。
有效的客户细分是需要精心雕琢,认真微调的。
RBC1992年的时候要紧三个客户细分类别是:
高利润回报类客户、中等利润回报类客户和较低的利润回报类客户。
随着时刻流逝,RBC的分类流程变得加倍复杂。
今天,RBC的数据库里有超过80种的客户模型,而且银行的系统和工作部门每一个月都会对所有资格客户在超级具有相关性的战略模型和战术模型两个层面上进行评分。
这两个模型具体是:
战略模型--包括客户的利润回报率,客户的生命周期、收入潜力、违约风险、客户委托或客户忠诚度,和客户的整体风险。
那个模型帮忙银行跟踪到客户的需求和客户优先考虑的产品购买选择。
战术模型--包括产品和效劳的购买偏向,客户取消某项产品或效劳的可能性,和某位客户利用某个产品到了何种程度。
那个模型被用来明确能够带来收入的合同签定机遇,并给直接跟客户做交易的银行员工生成有庞大指引作用的客户信息清单。
在这两各基础上,银行每月在超过80种的模型框架内评估客户需求,能够帮忙RBC实现运营或利润目标的需求总量超过1300万个。
其中大约600万个被销售部门直接利用来同客户联络。
剩下的700万个在客户与RBC开始签定合同之前间接加以利用,这部份需求被称作"可能的销售机遇"。
这意味着,在客户效劳代表和分支机构的员工拿到客户需求清单并完全了解了客户的具体需求以后,他们能够有针对性地设计出高质量的定制产品提供给客户。
推动RBC业务向前进展最关键的三个模型指标别离是:
利润回报潜力、现金收益率和客户的生命周期,RBC金融集团(RBCFiancialGroup)负责客户信息治理和长期战略计划的副总裁GaétaneLefebvre说,"若是你有了这三个东西,就能够在全然上治理好你的业务。
这些是咱们自从1996年就开始利用的、历领导论论证和功效证明的经营真理"。
RBC关注每客户潜力的方式如此独特,以至于Lefebvre说,就系统比较和结果导向来讲,咱们此刻乃至不用讨论其正确与否。
"利润超级重要,是你一切工作开始的地址,可是关于明白得客户需求来讲这还不是专门具有信息价值的东西。
"她说。
为此,RBC超级倚重其中地生命周期模型。
他们利用这种模型(那个模型要有聚焦人群样本、实际访谈调查和第三方研究的支持)把单独的一个客户细分到五种具有战略意义的生命周期中去:
年轻时期:
那个时期的客户年龄不满18岁。
人一辈子的起始时期:
那个时期的客户年龄通常在18岁到35岁之间,正在经历他们人一辈子当中的很多个第一次:
大学毕业、第一张信誉卡、第一辆车、第一笔借款、第一次婚姻、第一个小孩……
人一辈子的塑造时期:
那个时期的客户年龄通常在35到50岁之间,他们正处在挣钱年份的顶峰时期。
这一时期他们典型的特点是借贷超过投资,因为他们在这一时期要成立家庭和职业上的自我塑造。
由于有很多支出,因此他们的首要目标确实是有效治理自己的帐户借贷平稳。
人一辈子的积淀时期:
那个时期的客户人群典型的年龄散布是50岁到60岁,这些人为了防老退休而储蓄,此刻那么开始比较明智的投资。
他们想明白他们是不是能够攒够钱退休,他们想明白退休以后是不是不能不改变原先的生活方式和质量,他们想明白自己是不是仍然需要尽力工作来补充退休后的收入。
人一辈子的修养时期:
那个时期上的客户通常超过60岁,他们的首要需求确实是最大化其退休收入而且维持他们想要的生活方式和生活质量。
他们的特点是治理着多种能够产生收入的资源,而且开始做个人不动产计划。
Lefebvre和她的团队利用其他战略类模型指标,例如利润回报率、利润回报增加潜力、信誉风险和客户流失率(客户离开自己机构的风险)等,把这些不同生命周期的客户加以细分化,从而使客户散布结构划分能覆盖银行的整体经营目标,那个目标确实是:
留住带来利润的客户、增加有利润回报潜力的客户、治理并操纵有较高信誉风险档案的客户,和将不制造利润的客户的治理和效劳本钱降到最低。
通过这些尽力,他们能确认并区分出不同的市场机遇。
一旦RBC明确了一个具有较高增加潜力的市场机遇,它就会模拟那个机遇来看看它有可能给银行业务带来多大增加。
然后银行就会精准调整自己的战略,让细分的核心人群或被访谈客户的数量操纵在100到200个之内,这些人群和客户应该能被自己产品和效劳提供的价钱区间所覆盖。
若是效劳提供复杂或需要银行资源的巨额投资,RBC常常会通过进一步的定性研究来校验其预测结果,或拿出一个试探性的产品报价,以查验不同的结果。
而且在更普遍范围内大面积推行理想的产品效劳之前,力求提供给成千上万客户的这些产品效劳报价设计具有独创性和针对性。
雪鸟"客户的启发
(雪鸟,产于北美洲的一种雀科小鸟,每一年随骨气温暖按期迁飞。
编辑注。
)
一旦你识别定位了一群看上去仿佛有相同需求的客户,你就必需确认你是不是能够提出一套有增值潜力的产品效劳来知足这些客户的需求。
这事实上项在两个细分客户群之间寻觅理想的中间结合体的工作--中庸之路,这两个细分客户群体一个本钱过于昂贵以至于不能单独知足其成员的个别需求,另一个是群体成员数量如此庞大且彼此之间超级具有不同性,以至于难以拿出一个能最大限度知足整个客户群需求的方案。
在这两种情形下,有时候做进一步的客户细分并无实际价值。
(塞尔登观看到沃尔玛公司全世界事实上有超过20亿的客户细分,这种细分基于每一个客户都想取得低价商品的假设。
)
"通常情形下,公司会一个小样本规模开始客户细分工作,在那个时期的步骤中,细分的方式和结果是相当粗糙的",塞尔登说。
"可是若是你有了4亿成员的客户群体,5个细分类别里别离包括800万个客户,那这些客户取得高度相同产品效劳的机遇就超级有限了"。
于是细分工作的目标应该是把这些分类演化成更精准的二次细分,从而许诺你向最终划分完毕的目标客户提供更具有针对性的有价值的金融产品效劳。
"进一步细分客户,那时金矿的所在"。
她说。
准确信位有价值进一步细分的客户群体,通常要包括深度钻研该细分区间最具有利润制造力的那部份客户,然后梳理出这部份客户一个清楚行为模式。
在深度钻研RBC的客户群以后,RBC注意到如此一个二级客户群体,这些人每一年会在必然月份里花很多时刻在国外。
很多如此的客户像雪鸟一样会在那些月份躲到佛罗里达州以躲开加拿大的严冬。
因为RBC在美国有分支机构,因此银行专门快就熟悉到"雪鸟"客户意味着一个尚未被挖掘到的、大有甜头可尝的潜力客户群显现了。
为了定位这些客户未被现有业务知足的需求,RBC打包提供了一个"雪鸟客户一揽子组合产品效劳方案",其中包括了旅行人身保险、更便利利用加拿大资金的渠道、在线查询已经整理好的个人银行对帐单、实时资金转帐、提供在加拿大国内的信誉历史以确保这些雪鸟客户能在美国取得抵押金融效劳,和免费的跨境银行咨询效劳等等。
RBC也开始把"雪鸟"客户介绍到美国的私人客户银行那里,从而让机构了解这部份客户并熟悉到针对他们推出业务的重要性等。
这一做法的思路在银行内部人士眼中变得很清楚。
知足"雪鸟"客户需求的功效确实是,银行为这一细分客户群体中的每位客户都提供了远远超过平均水平数量的金融产品和效劳。
具体拿RBC来讲,为这部份客户增加产品效劳的提供数量,最后每位客户税前净收入增加250%。
一样好极的确实是"雪鸟"客户流失比率下降了45%。
因为争取一个新客户的本钱是维持一个现有客户本钱的5到10倍,因此客户流失率的下降显著改善了银行的运营水平和经营状况。
一揽子组合效劳方案如此成功,以至于银行此刻正在美国为其他类型的客户群体提供一个类似的产品,这部份客户主若是国际学生和CEO阶级,这些人每一年都会在美国待很长时刻。
尽管"雪鸟"客户群体具有很高的利润回报率,可是若是想以此客户群为基础继续挖掘其他细分客户群体,这种简单的推演模式结果那么有可能适得其反,因为你可能会发觉那些客户其实会花费机构的金融资本资源。
客户不同性和复杂性并存,银行要在利润终极目标统领下谨慎决策、设计产品。
RBC的做法是,当概念不具有营利潜力的客户群体的行为模式以后,它会尽力寻求更有效地表现和知足这部份客户需求的方式和途径,而不是做简单化处置。
RBC利润率最低的客户群体包括了大量的加拿大退休人员,在利率下跌和股票市场回报减少的时候,他们的固定收入急剧下降,为此他们有着很强烈的不中意度--而且由于金融机构对窘境中的他们提供的建议超级有限,他们为此也感到强烈的挫折感。
尽管对银行来讲,这部份客户的利润制造能力一样,但在RBC眼中他们仍是有价值的客户,他们利用银行提供金融效劳产品的数量是整体平均水平的两倍。
实际情形说明这部份退休客户也在持有大量的短时间担保投资凭证(简称GICs,guaranteedinvestmentcertificates,加拿大储蓄债券的一种。
一种由银行、信托公司及其他金融机构发出的存款单据,就某段指按期间按预先厘定的利率支付利息。
编者注),可是这些担保投资凭证却因为现金收入制造力有限而让客户辗转反侧。
而且因为担忧GIC收入,他们就专门擅长就回报率和银行展开谈判,因此这部份客户给RBC带来的利润回报前景很一样。
于是,银行开发出了一套现金流模式的投资组合产品来提供给这些客户。
那个投资组合典型包括了共有基金和税收优惠项目等产品。
客户很快乐,因为他们能够由此挣到更多的钱,而且持有更多的投资资产。
两年之内,RBC就推出了21000个有关退休收入的新产品,而且取得了10亿美元的帐户收入净增。
信息数据处置的质量
从客户细分战略获益良多的公司可不能只在嘴上把客户细分的重要性说得天花乱坠。
他们会围绕知足客户需求来从头组织自己的业务。
在RBC,承担经营损益责任的高级领导人治理着每一个细分客户群。
另外,RBC还向面对面处置客户业务的员工提供超级详尽的、可供其方便利用的数据。
"不同的人群会以不同的方式解读数据,咱们不想提供任何人都明白得的那种简单数据。
因此咱们会给客户超级明确的东西,例如,'关于这位客户来讲,要提供给他预先审批好的一系列信誉产品'或'打给这位客户告知他有关注册投资的情形'",lefebvre说。
因此一名客户是不是给呼唤中心打进来,是不是造访银行的分支机构,或是不是和一名客户领导面谈,对她来讲接入形式不同对后台业务处置阻碍不大。
在前台,她都会被提供给相同的产品效劳,和她维持联系的银行雇员会被银行的CRM治理系统提示该怎么做,客户所体会到的效劳界面有所不同,可是产品界面却是完全一致的。
"业务代表跟客户交涉时,实时把相关数据传递给业务代表会给他的业务谈判带来庞大的提升。
一些银行最近几个月正在推行家庭资产投资系列产品,接下来会推行信誉产品。
这些银行围绕产品进行效劳设计和推行的时候,咱们的员工却正在问客户是不是需要提供给她们专门设计的产品,而这些定制效劳那么是客户有可能最终购买的对象。
"Lippert说。
通过细分客户种类以提供给他们针对性设计出来的相关金融产品效劳,RBC的个人业务和商业业务分部门实现了10亿美元的收入增加目标。
2003年10月份以来,客户流失比率也从%降低到了%,而高回报价值的优质客户也从%的比例上升到了今天的%。
RBC在资产价值回报上也提高了近25%。
"咱们拥有如此一种文化,咱们在理念上相信信息和资金一样关键和重要,咱们熟悉到客户细分不是一个类似投资回报率那样一个简单数字概念(银行的投资回报率大部份只需考虑数年的情形,而客户细分确是实时进行并随时处于变更的),它是更好把握时刻和机会,和让组织更好地明白得数据的一种能力,这一点对咱们很重要。
"Lippert说。
Lefebvre说,刚开始沿着客户细分途径开始行动的公司应该把那个进程看做一场变革,而且是刚置身其中的、处于启蒙时期的一场变革。
如此有助于维持一种谦虚的心态和脚踏实地的作风。
她还指出,"不要等待任何情形自己变得完美,而且不要在你做事之前只是坐在那里干等系统整理和计算出来的某条数据"。
从咱们身上你能够总结出如此的体会:
你常常能够借助一种大体的理念和方式来成功增进机构的业务进展。
十年之前,咱们还只是那个领域不起眼的一家小银行,此刻咱们那么大不一样了。
"客户细分恍如是一段旅程,需要事前计算和长期打算,同时它也能够让你在那个进程中长时刻享用功效"。
最正确客户与客户细分
有人说:
客户关系治理确实是不同客户不同对待。
我想大伙儿都比较熟悉"二八法那么",即20%的客户带来80%的收入乃至超过100%的盈利。
可是,要获取、保留、提升那20%的最正确客户,就要先找出他们,并以不同方式进行区别对待。
那最正确客户又是如何概念的?
"最正确客户"的概念
在GCCRM,咱们对最正确客户的概念是:
"高忠诚度(HighLoyalty)、高价值(HighValue)"。
这些客户的高价值值得你花费精力和资源来获取、保留和提升他们在客户金字塔的位置,其高忠诚度能确保更长久的关系使你获取更多利益。
要确信最正确客户,这两个条件缺一不可。
我将详细概念并论述客户忠诚度和客户价值。
客户忠诚度要素
关于客户忠诚度方面在上文已有详细述及,那个地址暂且略过。
客户价值要素
上面已经论述客户忠诚度,下面谈谈最正确客户另一个重要要素--客户价值。
如以下图所示,客户价值要紧包括四种要素:
金钱价值
评估客户价值最直接的方式确实是对特定客户带给公司的收入进行评估。
它能够分为向上购买、交叉购买和推荐他人购买。
向上购买即是把同一品牌的高端产品/效劳销售给同一客户。
交叉购买是把不同的产品/效劳销售给同一客户。
推荐他人购买即客户把你的产品/效劳推荐给其他客户。
并非是所有客户都是一样重要的(客户资料)
大部份企业在经营连年以后会发觉一些客户信息可帮忙他们更好的概念他们的客户。
关于简单的B2C模式,主若是客户的统计信息,如年龄、性别、职位、收入、家庭角色(如母亲)、家庭规模等。
比如我其中一个化妆品公司客户,把目标客户概念在18-45岁的在职白领女性。
关于典型的B2B来讲确实是行业信息,如行业类型、公司规模(收入/员工数)、运营时刻等。
我另一跨国咨询公司客户,将行业中闻名企业作为其重点客户,因为,有闻名企业做客户,必然会大大的提高品牌阻碍力。
基于客户的会计核算(客户利润率)
若是只明白一个客户所带来的收入,而不了解花费在那个客户身上的本钱(直接和间接的),那就没意义。
许多公司都发生过如此的情形,"大生意"所制造的利润少得可怜,乃至赔本。
咱们都明白评估客户利润率的重要性,但大部份都没有做。
的确,不容易做是一个主因,但"不容易"并非代表"不可能"。
3C方式中有个工具"CBA-基于客户的会计核算",能够计算出每一个客户细分乃至是每一个客户的利润率(由于篇幅所限,那个地址不便展开,有爱好的能够登岸网站或发送email至获取详细信息)。
客户生命期价值
要追溯客户生命期价值可比客户利润率宝贵多。
客户生命期价值可简单表述成:
让咱们来分享一下万科地产客户生命期价值的例子,在万科地产,他们估量一个购房者一生会有四次购房:
第一次购房、第一次换房、二次换房和退休用房。
有了那个概念,营销策略也都是以客户生命期为四次购房而进行的,在资源分派方面起了更大的指导作用。
相同的概念也可应用在汽车或育婴产品上。
细分你的客户
概念并说明了客户忠诚度和客户价值以后,让咱们来看看客户细分--运用LV象限、依照客户忠诚度(Loyalty)和价值(Value)来细分客户。
在下表中,咱们将客户分为4个大体类别:
A:
高忠诚度高价值
B:
低忠诚度高价值
C:
高忠诚度低价值
D:
低忠诚度低价值
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