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IPE岗位评价因素表打印20份
IPE(国际岗位评价系统)岗位评价说明书
沈阳东管电力科技集团有限公司
北大纵横管理咨询公司
2009年4月
IPE岗位评价系统
IPE(InternationalPositionEvaluationSystem国际岗位评价系统)岗位评价系统分别从职责规模、职责范围和工作复杂程度三个方面对东管电力的岗位进行评价。
这三个方面又分为七个因素,十六个子因素,具体如下表:
三个方面
七个因素
十六个子因素
权重
合计
职责规模
岗位影响
影响范围
240
380
影响程度
管理责任
管理对象
140
下属人数
职责范围
工作责任
多样性
100
270
独立性
业务知识加分
80
人际交往
沟通目的
90
沟通频率
沟通范围
工作复杂程度
任职资格
经验技能
110
350
教育水平
问题解决
复杂性
170
创新性
岗位性质
工作紧张程度
70
加班频率
因素一:
岗位影响
因素解释:
主要评估岗位的最典型的成果(即产出)对组织绩效的影响范围及影响程度(注:
举例仅作参考)。
影响范围
影响程度
1
2
3
4
5
6
7
不影响或很少影响组织的工作绩效
影响部门内部一项或几项工作绩效
影响到分块、分项工作绩效
(例如部门副经理)
影响一个部门的整体工作绩效
(例如部门经理)
影响多职能/多部门/业务领域工作绩效
(例如副总/总监)
影响单个公司的工作绩效
(例如董事副总经理、分子公司总经理)
影响整个企业的工作绩效
(例如总裁)
1
无明显影响
20
40
60
80
100
120
150
2
间接影响
40
60
80
100
120
150
180
3
直接影响
60
80
100
120
150
180
210
4
重要影响
80
100
120
150
180
210
240
因素二:
管理责任
因素解释:
即本岗位在管理下属员工中所负有的责任,主要从管理对象(层次及属性)和下属人数两个维度进行考察(注:
举例仅作参考)。
管理对象
下属人数(包括直接及间接)
1
2
3
4
5
6
7
没有下属
(例如基层员工)
下属为担任同类或重复性工作的员工
(例如组长、工段长)
下属中包括专业人员但不包括管理人员
(例如部门副经理)
下属中既包括专业人员又包括基层管理人员
(例如部门经理)
通过下属对一个或几个职能/业务部门实施管理
(例如副总/总监)
监督管理单个公司
(例如董事副总经理、分子公司总经理)
监督管理整个公司
(例如总裁)
1
0
10
-
-
-
-
-
-
2
1-10
-
30
40
50
60
70
80
3
11-20
-
40
50
60
70
80
90
4
21-40
-
50
60
70
80
90
100
5
41-60
-
60
70
80
90
100
110
6
61-100
-
70
80
90
100
110
125
7
100以上
-
80
90
100
110
125
140
因素三:
工作责任
因素解释:
考察任职者所在岗位承担工作的受控程度和承担责任的领域,是从工作的多样性和完成工作的独立性两个维度来考察(注:
举例仅作参考)。
多样性—
独立性
1
2
3
4
5
6
7
8
多数为重复性的简单工作
一个职能内的某一专业工作
一个职能内的多个专业工作
直接负责一个职能部门
领导一个或两个职能部门
领导至少两个关键业务部门
全面负责单个公司主要活动的管理
全面负责整个公司主要活动的管理
1
任务明确,随时受到上级指示和控制(例如前台)
5
10
15
20
25
30
35
40
2
在一定职责范围内开展工作,受到程序监控(例如出纳)
10
15
20
25
30
35
40
50
3
根据常规方法和惯例进行工作,检查控制在事后
15
20
25
30
35
40
50
60
4
在职能政策和方针框架下工作,独立做出分析判断,结果受控制(例如营销人员)
20
25
30
35
40
50
60
70
5
在组织战略目标的指导下开展工作,战略性受控(例如部门经理)
25
30
35
40
50
60
70
80
6
根据公司总体目标开展工作,由总裁控制(例如副总/总监)
30
35
40
50
60
70
80
90
7
根据公司总体目标开展工作(例如总裁)
35
40
50
60
70
80
90
100
知识加分项
程度
知识要求
加分
1
仅仅需要了解一定的、与本岗位相关的知识
10
2
熟悉本岗位所需的专业知识,但不需要了解其他领域知识
20
3
熟悉本岗位所需的专业知识,并且需要了解其他领域知识
30
4
精通本岗位所需的专业知识,并且需要熟悉其他领域知识,掌握必要的管理知识
45
5
精通电力管道行业各项专业知识,并且需要掌握良好的管理知识
60
6
对电力管道行业各项专业知识和管理知识做到融会贯通
80
因素四:
人际交往
因素解释:
评估本岗位在必须同他人交往时的方式和程度、层次,从沟通目的、频率、范围三个维度评价。
沟通目的沟通频率
1
2
3
一般礼节性的交往,通过交往传递信息、获得信息
通过对他人施加影响,或者要求与他人合作来完成工作任务
通过重要的谈判和决策影响整个组织的发展
1
只需定期进行少量、内容明确、难度很低的沟通
10
30
30
50
50
70
2
需要定期/不定期地进行有一定难度的沟通
20
40
40
60
60
80
3
必须经过广泛、深入的沟通才能保证任务完成
30
50
50
70
70
90
沟通范围
内部:
主要在组织内部进行
内、外部:
客户、相关企业、政府部门,不同战略机构之间的沟通
内部:
主要在组织内部进行
内、外部:
客户、相关企业、政府部门,不同战略机构之间的沟通
内部:
主要在组织内部进行
内、外部:
客户、相关企业、政府部门,不同战略机构之间的沟通
1
2
1
2
1
2
因素五:
任职资格
因素解释:
任职资格衡量的是任职者从事本岗位工作所应具备的经验和技能,同时包括任职者所需的相应教育水平(注:
年限仅作参考)。
经验/技能
教育水平
1
2
3
4
5
6
7
8
无需工作经验
熟悉标准化工作流程,或会使用简单的操作设备
(6个月以内)
需要一定经验去处理比较专业的事务或会使用专业的操作设备
(6个月—1年)
需要具备一定广度和深度的相关工作领域的经验
(1-3年)
需要丰富的某项技术专业经验或某类职能管理经验
(3-5年)
需要具备相当深度和广度的专业经验或一些跨职能的管理经验
(5-8年)
需要具备极深和极广的专业经验或大量跨职能的管理经验
(8-10年)
需要精深的专业经验或非常丰富的跨职能管理经验
(10年以上)
1
初中及以下
10
20
30
40
50
60
70
80
2
中专/高中/技校/职高
20
30
40
50
60
70
80
90
3
大学专科
30
40
50
60
70
80
90
100
4
大学本科及以上
40
50
60
70
80
90
100
110
因素六:
问题解决
因素解释:
考察任职者在开展本职工作时,所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度,以及对分析问题和做出结论的困难度与创新性要求。
复杂性
创新性
1
2
3
4
5
6
7
8
问题界定清晰;
日常性质,说明清楚
较小难度;
需要少量分析
有些困难;
需要一定分析
困难;
需要调查和分析
复杂;
需要复杂的大量的分析和详细调查
大部分问题很复杂;
跨部门、跨领域的充分分析
问题很复杂;
经常性跨部门、跨领域的充分分析
大量时间花在非常复杂的多方面的问题上;
经常性跨公司的充分分析
1
跟从
基本执行既定的程序和规范
10
20
35
50
65
80
95
105
2
修改
基于现行办法的一般性修改
20
35
50
65
80
95
105
120
3
改良
改进现有的方法和技术
35
50
65
80
95
105
120
135
4
创新
提出新的方法和技术,对组织运行产生局部影响
50
65
80
95
105
120
135
150
5
创造/概念化
创立新的、复杂的方法和技术,对组织运营产生全局影响
65
80
95
105
120
135
150
170
因素七:
岗位性质
因素解释:
岗位性质是考察任职者的工作本身所需要的紧张程度和加班情况。
从加班频率、工作紧张程度两个维度考察。
工作紧张程度加班频率
1
2
3
4
工作的节奏、时限自己掌握
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握,有时比较紧张,但时间持续不长
工作的节奏、时限自己无法控制,明显感到工作紧张
为完成每日工作需要很快的工作节奏,持续保持注意力的高度集中
1
一般
(1-7天/月)
10
20
40
50
2
中等
(8-14天/月)
20
40
50
60
3
频繁
(15天以上/月)
40
50
60
70
[说明]
操作步骤如下:
1)在进行评价之前,请务必充分熟悉待评估岗位的工作职责、工作任务等基础信息,充分了解岗位说明书相关内容;
2)理解并熟悉《岗位评价因素表》中各个因素的内容,包括因素的详细解释和各个水平的描述;
3)按照岗位的顺序对各因素进行评估,即先评估岗位的第一个因素,再评估岗位的第二个因素;
4)打分的时候,分值为横向和纵向交叉点上的数值。
注意事项:
1)是对岗位本身进行评价,而不是对目前的任职者的水平进行评价。
请勿和现岗位人员情况结合,尤其在任职资格因素上要查阅岗位说明书中的信息;
2)在某些因素维度上,下属员工可能会比上级获得更高的评价结果;
3)在打分过程中,对于赋分标准不完全确定的因素,可以分析岗位的实际情况,在相邻两个分档之间取值;
4)若有不清楚的问题,请及时询问北大纵横咨询项目组有关人员。
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